詹先生該不會是 詹姆士 龐德 吧？XD
不寫清楚點很多人會不清楚耶～ 

不是嗎？
（改了啦） 

當年明日報的核心思維，不就是認為，有了網際網路之後，人人皆可是記者。  
很久一段時間，詹先生已經不提這個觀點了，梅先生的 Daily 當然也不是這個觀點。 Why ?

我不知道詹先生的觀點。但我認為從技術能力上，人人皆可是記者已經達成了。Reporter，哪一個人不能是 porter？哪一個人不能是 re-porter？

至於梅先生，還是以經營一個封閉式的媒體王國，或當成某種會移動的城堡來執行他的計畫。先撇開營收方式不談。光是對流量的觀點，傳統媒體和新媒體就有根本上的差異，傳統媒體把流量誤當發行量，總覺得想要跟他們串聯的，都是想要佔他們便宜的。但流量其實是一種交通思維，連結的範圍越大越通順，整個領域的發展會越蓬勃。

再者是把內容當產品，還是把內容當服務。當產品，就是拚了命想收回製造成本；當服務，纔會拚了命放大內容的價值。

欠缺這兩個前提，不大容易發揮人人接可是記者的特點，可能也就不會提了。 

頗認同您的觀點，小弟研究數位出版，也認為未來的數位出版大亨應該不會是傳統出版業出身的。

至於詹宏志先生的明日報，我有些粗淺的看法請各位指教。人人皆記者是對的，立意也非常新穎，但太早了，起碼早了六七年。

當初的明日報觀念太先進，全民記者的環境尚未成熟，所以始終無法達到。但為了至少實現創辦時的另一個目標：遠超同業水準的新聞量，詹先生的做法是大量聘請記者編輯產出內容，24小時不熄燈。於是每月三千萬的人事費壓垮了這個夢想。

我看到失敗的點在於詹先生太重內容，沒想過真正支撐產業營運的是通路，也就是訂戶。或許太過一廂情願認為，只要我內容夠多，訂戶就自然會多。但我坦白說，一天一千則新聞的產量，就算是專業新聞人員也不可能看得完，對訂戶來講其實是沒有實質吸引力的。而把大多數資源擺在追求量，是我認為明日報失敗的主因。

如果保守點開銷，撐過個三四年，或許就能等到網路環境開始成熟，甚至促使環境加速成熟，成為全民記者的開山鼻祖。

過份重視內容，甚至往往只看到內容「量」，是我不看好傳統出版業成功轉型數位出版的最大原因。

目前台灣的數位書城有一個特色，他們的業務人員，主要工作是「簽書」，而不是賣書 – 這種業務的角色跟一般產業差異非常大，一般產業的業務是「直接獲利」的來源，但數位書城的業務卻只是「間接獲利」，書簽進來並不代表消費者就得跟你買單，只是「多了一份希望」。

這種情況在產業裡，往往變成一種盲目的數字競爭。每間書城都花極大心力想辦法增加藏書量，但投資報酬率奇低。你的書城有一百萬本藏書又如何？站在讀者的角度一天看十本一輩子也看不完，並不構成直接消費的誘因。所以最後這些書大多「滯銷」。

對數位書來說，滯銷可能並不像實體商品一樣會產生資金套牢，或其他倉儲貨運之類的成本，但當把資源都投在這上面時，沒有或不知道如何去找到消費者直接買單的誘因，只是讓這間書城半死不活地吊著氣，遲早的事而已。

我認為數位出版在初期的市場開創，營運上的關鍵不是在內容，是通路；在消費的誘因上，關鍵是質(個人化)，不是量。

一些淺見，盼指教。