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原文由 Felix Gillette、Diane Brady、Caroline Winter 撰寫
1984 年， 加拿大滑鐵盧大學工程學生拉紮里迪斯（Mike Lazaridis）和溫莎大學工程學生弗雷金（Douglas Fregin）建立了一個電子產品和計算機科學諮詢公司，名為 Research In Motion，簡稱 RIM。該公司多年默默無聞，直到推出一項突破性技術：一款方便、安全且有效率的設備，可供員工在辦公室之外收發電子郵件。他們稱之為黑莓（BlackBerry）。
RIM 後來成長為世界最有價值的科技公司之一。黑莓則成為商業高層、政府首腦和荷李活明星不可缺少的配備—直到 iPhone 和 Android 手機面世，破壞了黑莓的盛宴。如今，這家已直接改名為黑莓的公司銷售節節下跌，坐吃山空。11 月 21 日，黑莓股票收盤略高於 6 美元，為近 15 年來最低水平。
過去兩個月，《彭博商業周刊》採訪了數十位現任和前任黑莓員工、供應商及合作者。他們講述了對於黑莓崛起的興奮之情—以及眼看其覆滅的心痛。
穆索（Gary Mousseau），RIM 第八位員工，軟件開發兼管理人員，1991-2007 年在職：我第一次與拉紮里迪斯見面是他面試我的時候。他口才非常好，也是很好的科技傳播者。他極具說服力，我最終接受了 13％的降薪加入 RIM。我從 1991 年起在 RIM 任職。我的第一個任務是搭起我自己的辦公桌。已經沒有地方給我了，我坐在傳真機邊上，那可不是什麼有意思的事情。那裡地方局促擠逼，我們是在一家 Pizza Joint 餐廳上面。
1992 年，行政總裁拉紮里迪斯聘用了哈佛商學院畢業生巴爾斯利（Jim Balsillie）幫助管理這家缺乏現金的企業。巴爾斯利獲得了第二筆抵押貸款，並投資 25 萬美元換取了三分之一的股權，不久成為聯 CEO。（巴爾斯利和拉紮里迪斯拒絕就本文接受採訪。）
斯賓塞（Patrick Spence），負責全球銷售和營銷的資深副總裁和董事總經理，1998-2012 年在職：從思考方式來說，巴爾斯利確實富有戰略性，而在我們想要做的事情上，他也確實雄心遠大。你不會看到太多像這樣野心勃勃的加拿大人。
穆索：我們圍繞無線打造了所有這些隨意的產品，但無一具備了真正能夠成功的效應。它們只是有趣而已。拉扎里迪斯是個電子工程師。那是他的強項，也是他所衷愛的。我們最終決定換掉 IBM 用於（基礎個人通信）服務的一款龐大的無線數據機。
埃斯蒂爾（Jim Estill），董事會成員，1997-2010 年在職：在 RIM 成立之初，人們對於智能手機是什麼毫無概念。人們也不知道雙向傳呼機是什麼。但他們有一個這麼酷的東西。你掏出一個來，所有人都想拿起來玩一下，看看它是什麼。
穆索：拉扎里迪斯和我以及其他幾個人都著了迷地將我們 Exchange 郵箱中的消息自動轉發到手提電話中。但當時你還不能回覆任何消息。於是有一天，拉扎里迪斯走進來說，他決定停下我們當時正全力以赴的所有 30 個軟件項目。他說：「我們要為郵箱的問題設計一個解決方案。」
RIM 於 1997 年在多倫多證券交易所上市；兩年後其股票開始在納斯達克交易。巴爾斯利設立了「冬甩規則」，即如果有僱員被發現談論股票價格，就必須為公司裡的所有人買冬甩。第二年，RIM 推出了 RIM 950 無線設備，配有微型英文全鍵盤。
加拿大企業家、旅遊公司 G Adventures 創辦人 Bruce Poon Tip：我當時參加了一個名為「創新者聯盟」的組織。巴爾斯利走進來，手上拿著初具黑莓外形的原型機。那款設備是深藍色，鍵盤的地方是一些凹槽。他說：「這個東西叫黑莓。」人們不以為然，覺得這個名字很蠢。當時正值互聯網熱潮。他夢想著人們能隨時收取電子郵件，而人們的想法是：「怎麼會有人想在辦公室外收電子郵件？ 」
當時在加拿大， 互聯網公司以抄襲美國的點子出名。它們會獲得資金，並讓人興奮不已。與此同時，擁有真正革命性理念的埃斯蒂爾走上前來，然而卻沒人真的認為它會成功。它低人一等。
穆索：我們推出 950 大約一周前，摩托羅拉推出了雙向傳呼機 Page Writer 250，其外觀幾乎與黑莓一模一樣。他們會毀了我們的市場。他們怎麼做到的？我們是否走漏了消息？但他們推出這款設備卻沒有配合服務。那只是一款硬件。我猜想他們認為它肯定會取代其他的傳呼機，但它後來一蹶不振。
RIM 早期將銷售和營銷活動的重點放在公司客戶而非個人用戶上。
穆索：營銷團隊推出桌面轉發程序（該程序將消息和數據轉發到流動設備上，也從流動設備轉發）的策略是在各公司的 CTO 和 CEO 中散佈。他們要做的就是在桌面上安裝這個軟件，然後讓電腦開著。這樣就行了。只要購買這款設備，安裝軟件。它就會發揮作用。
斯賓塞：產品推出一周後，來了一個訂單，來自戴爾（Michael Dell）。我們當時沒有進行太多宣傳推廣，他主要是在網上發現黑莓的。我給他發了一封郵件：「你好，我看到你下了一個訂單。如果你需要任何幫助，請麻煩告訴我。」大概 30 秒後我就收到了一封電子郵件，大意是：「謝謝你，我感到很興奮。」
埃斯蒂爾：最初，這些設備相當昂貴。但最終，成本降了下來。它成了必需品。就像傳真機剛面世時一樣。你必須要有一部才能在商業上立足。
米沙魯克（Kevin Michaluk），新聞網站 CrackBerry.com 創辦人：黑莓是企業的寵兒。如果你有一部黑莓，那你肯定是重要人物，因為當時還沒有很多人有智能手機。它幾乎是公司內部的身份象徵。那一閃一閃的紅光簡直令人上癮。
克里斯（Chris Key），全球客戶經理、營運商及客服經理，2001-2009 年在職：我跟一家大公司的 CTO 會面時，他說黑莓是「電子海洛英」。
斯賓塞：美國在線（AOL）和時代華納（Time Warner）的合併交易宣佈時，我們知道自己大獲成功了。時任時代華納 CEO 萊文（Jerry Levin）和美國在線創辦人凱斯（Steve Case）談論起這宗交易基本上是周末通過黑莓敲定的。就是在這種時候，我覺得，我們真的成了時代精神的一部份。
麥克勞德（Andrew MacLeod），黑莓現任負責美國和加拿大的董事總經理：我曾經在塞浦路斯一家商場有商店陳列黑莓手機。那是種靈魂出竅的體驗。
華盛頓（Vincent Washington），資深業務發展經理，2001-2011 年在職：所有人都開始認識到，我們正在做大事。如果這是一部電影的話—那這就是大家湧向賭城拉斯維加斯的場景。
雖然黑莓的營銷策略以企業買家為主， 但這個品牌在消費者中風靡一時。2003 年， Oprah Winfrey 說它是自己「鍾愛之物」。2004 年底， 黑莓在 40 個國家通過 80 家營運商銷售，擁有 200 多萬用戶。
克里斯：2004 年，我前往印度。我非常興奮地為荷李活名流提供設備。我想起參加孟買時裝周，當時我帶了一箱黑莓。我的一個朋友是《Vogue》雜誌的編輯。她把我安排在貴賓區，我向眾多名流分發黑莓。
布德羅（Jesse Boudreau）， 副總裁，負責黑莓卓越軟件服務，2004-2008 年在職：2006 年，黑莓 Pearl 推出，它是直板式手機，有一個軌跡球，而且連通性非常好。它非常適合滾動翻閱，還可以播放視頻，而且配有一個攝影鏡頭。直到那時，拉扎里迪斯還說：「這真是瘋狂，我幹嘛要攝影鏡頭？ 」突然之間，黑莓開始受到消費者的熱愛。
吉倫沃特（Ray Gillenwater），董事總經理，2007-2012 年在職：我在雅加達的第一天晚上，坐在 Ritz-Carlton 酒店的高層，與我們的獨家經銷商洽判一個合約，其金額是我一生中討論過的合約裡最大的。那對我來說是一段夢幻般的經歷。我當時才 24 歲。
華盛頓：我當時在一個名為 Fast 100 的小組。我們的任務是讓營運商為產品發佈做好準備。我們有一群人在世界各地周遊，從德國到巴西再到智利。三年眨眼就過去了。沒有什麼見面機會是我爭取不到的。我只需要說：「喂，我帶來了黑莓。」
芬頓（Sean Fenton)，客戶經理，2002-2012 年在職：當時會獲得很多宴會和活動的邀請。有很多時候我對自己說，真不能相信我就這麼坐著商務艙，前往秘魯、墨西哥和各種各樣的地方。
華盛頓：我曾在密歇根州打美式足球。跟我一起打球的一些人在國家美式足球聯盟（NFL）打球以及擔任教練。他們總是跟我說：「喂，你能不能送我一部黑莓？ 」於是我想，我們為什麼不直接把 NFL 當作業務目標呢？長話短說，我後來與 NFL 理事古德爾（Roger Goodell）見面。他們邀請我們參加了一個座談會。我在他們的技術峰會上見到了所有 32 支隊伍。黑莓成為 31 支的標準配備。唯一一家沒有爭取的是達拉斯牛仔隊（Cowboys），因為他們希望我們付錢給他們使用這款設備。
費拉科（Lidia Feraco）， 拉丁美洲高級市場部經理，2005-2011 年在職：在牙買加推出黑莓時，我們舉辦了獨家宣傳活動，讓人們來到一家舞廳。我們會用紅褐色染料給他們塗上臨時的條形碼紋身，人們用黑莓掃描這種紋身就可以得到別人的（身份證）號碼。人們紛紛說：「掃描我吧，掃描我吧。」隨著夜越來越深，人們也越發肆無忌憚，將紋身塗在身上的不同部位。
吉倫沃特：我們當時是世界頂級品牌之一。我非常高興與這麼好的一個產品有關係。我媽媽尤其驕傲。她喜歡看到我登上菲律賓的《Town & Country》雜誌。
肯納爾蒂（Brendan Kenalty），客戶群管理，2007-2010 年在職：我們舉行了一次規模巨大、令人稱奇的音樂會 RIM Rocks!。在音樂會前後都有派對活動。真的是歡樂時光。
萊西克（Andrew Lysyk），項目協調專員，2007-2010 年在職：我 2007 年開始從實習生做起。當時有種心態：「我們是最好的。我們會令人折服。」
肯納爾蒂：我當時在客戶忠誠度和客戶保留團隊。人們會說，諸如：「你在黑莓負責客戶保留？怎麼會有人需要這個？ 」
黑莓的發展將人口 55 萬的滑鐵盧變成了加拿大的矽谷。初創公司聯盟組織 Communitech 的數據顯示，如今滑鐵盧地區的 1000 家科技公司每年營收合計約 300 億美元。
萊薩德（Tyler Lessard），副總裁，負責全球聯盟和開發者關係，2001-2011 年在職：RIM 最初的優勢之一是它能夠吸引滑鐵盧大學的人才。滑鐵盧確實是全球公認的計算機科學與工程學院校。RIM 與滑鐵盧大學真的就隔一條鐵軌。與此同時，很難吸引並不是已經熟悉當地區域的人才。
芬頓：我來自緊鄰多倫多的安大略省米西索加市，離滑鐵盧只有一個小時的車程。這種地方除非你有事要去，否則一般是不會去的。加入 RIM 之前，我曾在 Nortel 工作。我接受 RIM 的聘任之前其實曾經三次謝絕。等到我去那裡之後，我環顧四周說：「等等，竟然沒有其他的產品有這種功能嗎？ 」情形發展很快。公司沒有太多的繁瑣規定。由於來自結構森嚴的 Nortel，我看到了機會。
佩珀（Jamie Pepper），技術支持代表兼分析師，2003-2012 年在職：有的人買進了 RIM 的股票，因為自己賺了大錢而興奮至極。我不知道它是否典型的加拿大風格，但我們大多數人其實並不在乎。我們高興的只是有這個機會。
戴蒙德（Paula Dymond），渠道銷售經理，2004-2011 年在職：巴爾斯利總是想著全域。你問他一個問題，他會離題萬丈。然後他會問：「我回答你的問題了嗎？ 」我會說：「哦，其實沒有。」他的思緒總是飄飛雲外。每個人都被下達了目標，你必須得想出辦法。你幾乎覺得就像是在經營自己的企業。
隨著黑莓人氣高漲，該公司極力跟上需求—以及迅速變化的消費者口味。
布德羅：在四年時間裡，我們從差不多 2000 人增加到 1 萬 2000 人。在 Nortel 的時候就有一大堆的陰謀詭計。我開始看到 RIM 變得像 Nortel 一樣。有了官僚機制。有了毫無意義的程序。決定都是由委員會做出的。
穆索：我參加一次全體員工大會時，問了一個有關研發的問題。他們幾乎是一口就駁倒了我：「噢，研究是不想再幹實際工作的人做的。」這簡直就是實實在在的一記耳光。就像是說：「我們不需要不成熟的研究。讓我們解決所有的故障問題，讓我們再增加一個具備某某功能的菜單項。」菜單項越來越多。
萊西克：管理太多了。你頭上有團隊主管，然後是經理、總監、資深總監，然後又是一層總監。曾經一度他們說工程設計在公司裡只佔 5％至 10％。這對於一家科技公司來說相當不利。
華盛頓：拉紮里迪斯曾經會參加這些會議，那場面就像《危險人物》，他一打開盒子，就會有金光閃閃的設備。我們都極其盼望看到這樣的情形。2007 年左右，他每次來參加會議時，這種光彩越來越黯淡。
肯納爾蒂：所有的市場研究都顯示：「喂，大家都想要直板手機」，也就是非翻蓋的機型。然而黑莓接下來推出的產品卻是新款翻蓋手機 Pearl Flip。所有的銷售人員的反應都是：「搞什麼？我們要的是大屏幕、觸摸屏、更具直板風格的機型。」而他們的態度是：「對，但我們研發出了鉸鏈技術。看看它是怎麼發揮作用的！ 」這款手機可能剩下了一倉庫餘貨。
萊西克：質量肯定是每況愈下。我當時在退貨團隊，有很多手機被退回來卻沒有明顯的原由—硬件或軟件都沒問題。人們只是不再喜歡它了。
2007 年 6 月，第一款 iPhone 上市。拉紮里迪斯和巴爾斯利遠未認識到黑莓統治地位受到的潛在威脅，而是公開貶低蘋果的設備，抨擊它的電池續航時間太短、安全性太弱。
萊薩德：你看到微軟和 Palm 的產品源源不斷地推向市場。很多產品面世時人們都說這款產品將會挑戰黑莓。然而公司內部卻有種自信，我們想這不可能。蘋果推出 iPhone 時，肯定也出現了同樣的情況。
克里斯：我還記得參加一家客戶的會議，他們的首席技術官拿著一部 iPhone 手機。我發現很多高層都帶著 iPhone。那對我來說是一大警兆。大多數高層管理人員對黑莓的態度都是：「黑莓的解決方案安然無憂。它會保護公司數據。公司能夠保持對這款設備商業應用的完全控制。iPhone 只是一個音樂播放器，是顧客的玩具。」
戴蒙德：現場銷售人員和營運商都在問：「你們為什麼不做廣告呢？ 」我記得自己確實問過這個問題，結果得到的答案是：「我們不需要。」在 RIM，與營運商保持密切關係就行了。我不確定我們有什麼吸引消費者的措施。
華盛頓：我們錯失的一個機會是， Justin Bieber 曾希望代言黑莓。基本上他的要求就是：「給我 20 萬美元和 20 部手機，我就是你們的品牌大使了。」我們向營銷團隊力薦：有一個加拿大孩子，他是這裡土生土長的，所有的新潮少年都會熱情接受。這孩子紅的時間可能會超過 RIM。結果所有人哄堂大笑。
2008 年 5 月，RIM 推出黑莓 Bold 9000。隨後一個月，該公司股價達到 148 美元的高點。2008 年秋季，首款 Android 手機上市。
米沙魯克：當 iPhone 3G 和 Bold 9000 同時推出時，我在一篇文章中將 Bold 9000 猛批了一頓，因為它的瀏覽器完全不能用。黑莓推出了網絡瀏覽器，然而它卻不能真正發揮作用。Bold 9000 的瀏覽器是它的重大失誤之一。
吉倫沃特：如果黑莓要認真對待消費者，他們就需要對產品構思、創造、新產品推出、推廣和銷售的方式做出根本性的改變。這種改變得以實現，但從未達到必要的程度。它一直是局部的舉措。曾經有一段時間，這種情況本來可以糾正，但當形勢明顯地顯示出，總部和高層團隊並沒有著手處理系統性問題時，很多人都離開了，我自己也是。
古普塔（Kunal Gupta），應用開發公司 Polar 行政總裁（Polar 為公司開發應用程式供其在黑莓設備等平台上發佈）：他們（2008 年）推出 Storm 時，這款產品出現了停頓的問題。我們拿到了初期的原型機。當你點擊某個程序時，其響應時間太長。程序會崩潰或死機。但你習慣了每一款黑莓產品都是成功之作。
布德羅：拉紮里迪斯確實對硬件很在行。我覺得他對於消費者應用這方面並不嫺熟。他會檢查日曆應用，用各種辦法測試，看它是否崩潰。他有沒有用這種方法測試過地圖應用程式？沒有。他有沒有測試過照片應用程式？沒有。公司越來越大，有太多的事令他分心。
2005 至 2010 年期間，聯席 CEO 巴爾斯利遠離了日常營運。他建立了一所國際關係學院，並三次嘗試購買一支北美國家冰球聯盟球隊，此舉遭到聯盟方面的反對。
霍默 – 迪克遜（Thomas Homer-Dixon），巴爾斯利國際關係學院政治學教授：2010 年夏天，我跟埃斯蒂爾一道在北極的一座冰山上參加為期一周的北極圈問題研討會。當時情形真的發生了轉變。沙特、印度和其他國家都說，RIM 必須向國家情報機構開放。一周的會議結束時，他向所有參與者發表了講話。他的開場白是：「你們知道，我是個電工的兒子，來自匹
茲堡。參與構建一家規模達 600 億美元的公司的很多人都喜歡回顧過去，將他們的成功歸於一直以來的明智行動。我要告訴你們的是一個關於運氣的故事—在關鍵時刻的極佳運氣。」他提出了 RIM 本來可能已經遭遇失敗的六個時刻。集運氣與敏銳於一體，他們才得以走上正確的道路。有人問：「你覺得現
在會發生什麼情況？ 」他說：「嗯，這真的很難說。這是個迅速增長的市場。我們在這個市場所佔的份額或許是在縮減，但誰知道呢？ 」
這在一定程度上是現實，也是宿命。埃斯蒂爾認識到，他參與了罕有的歷史時刻。他可以抗拒，但同時也不得不退後一步，眼睜睜地看著命運展開。他已經開始進行生命中下一步的事情。我覺得這有些令人洩氣。但我也想道：「這是個腳踏實地的人。他參與了一個很有意思的歷史時刻，而他也準備好了繼續前行。」他完全明白事情的嚴重性。他一點也沒有欺騙自己。
埃斯蒂爾：我 2010 年離開 RIM 董事會。RIM 已經達到相當的規模，董事會變得非常具有公司化色彩。我是個企業家，是創業型的人。我不知道實質上公司已經完了。
2010 年 4 月，蘋果推出 iPad，這是有史以來最成功的消費者產品。一年後，黑莓 PlayBook 平板電腦上市。其口號是：「業餘者的歡樂時光已經結束。」這款產品以失敗告終。
納塞爾（Alkarim Nasser）， 應用生產商 BNOTIONS 創辦人、執行合夥人：2004 年夏季我在溫莎大學學習計算機科學和商貿專業時曾經在 RIM 工作。我們會得到熱騰騰的午餐，三明治。工作機會似乎是無窮的。我最後創建了一家名為 BNOTIONS 的公司。我們最早開發的應用程式之一是針對黑莓平台的，那是 2009 年，為安永（Ernst & Young）開發的⋯⋯我們一直沒有真正放棄他們，直到 2010 年底 PlayBook 推出卻沒有配備電子郵件功能。那是致命的一擊。我們停止提供黑莓應用。客戶也不再提出要求。
2012 年 1 月，隨著市場份額和股價節節下滑，黑莓宣佈巴爾斯利和拉紮里迪斯將辭去聯席 CEO 職務。負責產品和銷售的 COO 海因斯（Thorsten Heins）成為 CEO。海因斯曾為西門子高層，於 2007 年加入黑莓。（海因斯沒有回覆採訪要求。）
麥克勞德：那顯然是個重大事件，拉紮里迪斯和巴爾斯利決定稍作退卻，有了一位新領導人。直到那個時候，一切都是由他們兩人決定。他們已經在很大程度上成為公司基因的一部份。但讓海因斯這樣的人擔當重任有種溫和轉變的意味，他也是公司文化的一部份，在 RIM 任職也已經有一段時間了。他是人們熟知的人物。
吉倫沃特： 當一位內部人士被選中擔任新 CEO 時，我非常擔心。而看到各項任務執行的情況仍然未達到最佳標準時，我更是憂心不已：錯過交貨日期、錯漏百出的產品、無力的營銷。
2013 年，RIM 更名黑莓。該公司任命女歌手 Alicia Keys 為全球創意總監，此舉備受嘲弄。黑莓公司推出了首批配備黑莓 10 操作系統的智能手機，海因斯聲稱，該系統將會提供「超越此前所有產品的用戶體驗」。
米沙魯克：黑莓 10 變化太大了。他們取消了老款黑莓的軌跡球，也取消了返回鍵。因此你對於以前操作如何進行的所有肌肉記憶都沒有用武之地了。
麥克勞德：我們現在收到了一些試探。這是商業周期的一部份。但令我鼓舞的是我們擁有眾多資產的事實—IP 資產、技術資產。我們所擁有的文化其核心是創新。而我們處於一個發展速度驚人的行業。如果我們是在保險行業或鐵路行業，我可能不會這麼樂觀，因為那些行業的創新周期要一百多年。但在我們所處的領域，創新是以月計，至多以年計。在科技行業，你可以採取一些行動，抓住正處於浪潮中的創新周期，真正幫助重新決定下一場比賽的輸贏。
2013 年 8 月，加拿大保險公司 Fairfax Financial Holdings 負責人瓦特薩（Prem Watsa）宣佈，由於黑莓考慮可能的出售交易，他將退出該公司董事會。9 月 23 日，Fairfax 公開了以每股 9 美元的價格收購黑莓並將該公司私有化的意向書。黑莓披露 9.65 億美元的季度虧損，並表示將裁員 4500 人。
該公司繼續消耗資金。第二財季現金和短期投資減少了近 5 億美元， 至 23 億美元。11 月，Fairfax Financial 的 47 億美元收購出價未成。海因斯被撤職，由美國軟件公司 Sybase 前 CEO 程守宗（John Chen）接任。12 月 2 日，針對黑莓可能徹底退出硬件業務的猜測，程守宗發出致黑莓客戶公開信。他寫道：「我們的『待售』標簽已經被撤下，我們將堅持下去。有關我們已走到末路的報道極度誇張。」
蓋得威（Je_ Gadway），現任產品營銷高級經理：如果你參加焦點小組討論，跟消費者談論科技領域的品牌，有一些品牌根本就不再被人們提起。然後是黑莓。人們對於黑莓抱有深厚的感情。如果不是人們對這個品牌感覺親切，我會很難真的對我們所做的一切抱以信念。人們希望看到黑莓成功。 —— 汪澤 譯
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