這份《數位資產的未來》（The Future of Digital Assets）報告，由波士頓顧問集團（BCG）發布，內容瞄準金融業董事會與高階主管製作，將數位資產重新定位為「金融底層基礎設施」的典範轉移。
報告指出，在數位極速擴張的情境下，若傳統金融機構僅保持觀望，到 2035 年恐面臨利潤蒸發 30%、營收萎縮 14%、資產負債表縮水 10% 的結構性危機。
然而，這也是一場巨大的財富重分配，數位真實世界資產（RWA）預計在未來十年內帶來高達 88 兆美元的潛在市場。以下摘要報告內容，從宏觀情境推演、四大業務線的營收衝擊，到技術與風險的底層重置，梳理數位資產的未來。
🔴 報告洞見
💡 搞懂三類數位資產
要制定正確的戰略，決策者必須先精準界定數位資產的三大核心領域，並理解其截然不同的經濟邏輯與市場天花板。
首先是加密貨幣。作為目前規模最大的板塊，其市值高達約 3 兆美元，並創造了約 900 億美元的高利潤交易與服務營收池。然而，加密貨幣本質上屬於高波動、受週期驅動的交易資產。對銀行而言，這是一個由客戶需求驅動的營收來源，不應被視為金融基礎設施轉型的核心。
其次是數位貨幣，主要以穩定幣（Stablecoins）為代表。目前穩定幣市值約 3,000 億美元。數據顯示，目前高達 65% 的穩定幣供給量，仍綁定於加密貨幣交易與去中心化金融（DeFi）活動，約 25% 作為新興市場的價值儲存手段，僅約 10% 用於實體經濟支付，但這塊正處於高速成長階段。
不過，穩定幣的整體規模並非無限。報告指出，除非全球貨幣制度發生根本性變革，否則穩定幣的市場規模將面臨自然上限。由於穩定幣不具備孳息與信貸創造能力，其發展極限預估將落在全球廣義貨幣供給量（M2，為衡量市場流通貨幣總量的指標）的 15% 左右，即約 9 兆美元。
最後是目前檯面上規模最小、但戰略意義最重大的數位真實世界資產（Digital RWAs）。目前公開可見的規模僅約 300 億美元，但它卻是未來十年對銀行業最具結構性影響的黑馬。
在積極發展的情境下，到了 2035 年，全球將有高達 16% 的可投資資產被代幣化，總市場規模上看 88 兆美元。這將徹底重構發行、結算、託管與資產服務的底層邏輯。
面對這個規模的結構性變化，董事會的第一個問題不是「要不要做」，而是「不做的代價是什麼」。
💡 董事會視角：不作為的生存代價與四大未來情境推演
在基礎設施的轉型下，董事會面臨的核心戰略張力在於，究竟該漸進式防禦現有特許經營權，還是該在對手行動前主動重塑業務？
報告指出，在基礎設施轉型中，最大的錯誤往往不是行動太早，而是行動太晚。
數位資產將對傳統銀行帶來三股結構性的財務逆風：
第一，代幣化降低了對中介機構的需求；
第二，價值將從傳統銀行加速轉移至非銀行平台與資產管理公司；
第三，傳統系統與代幣化軌道「雙軌並行」的過渡期，將帶來沉重的成本重疊。
量化數據顯示，若市場走向「數位極速擴張」情境而銀行未能及時應對，至 2035 年銀行的資產負債表將縮水 10%、營收下降 14%，利潤更將大幅衰退 30%。
為了應對高度不確定性，報告推演了四種未來情境，包含由私人機構與消費者推動的「私人主導極速擴張」、缺乏跨國標準的「碎片化多軌並行」、由大型機構主導的「機構級數位演進」，以及受限於監管的「防禦性重置」。
董事會的職責並非押注單一終局，而是建立戰略選擇權。決策者必須認知到，保持中立本身也是一種高風險的下注，唯有具備跨情境的適應力，才能在不同未來中確保銀行的生存與話語權。
💡 執行委員會視角：四大業務線的衝擊與黃金機遇
從防守轉向進攻，代幣化同時也為各業務線帶來了實質的營收擴張機會。對於一家全球系統性重要銀行（G-SIB）而言，這些機遇的規模皆達「十億美元級」。
一、零售與財富管理
- 衝擊：隨著數位原生世代將資產存放於非銀行錢包或加密平台，銀行面臨嚴重的存款流失與「客戶介面被去中介化」的風險。
- 機遇：銀行必須透過提供安全的銀行級數位錢包、託管服務，以及將數位資產整合進投資顧問服務中，重新奪回客戶介面。預估這能為一家 G-SIB 帶來約 3.4 億至 6 億美元的年營收成長空間。
二、企業銀行
- 衝擊：當可程式化貨幣與穩定幣成為跨境支付的可靠替代軌道，傳統企業銀行在跨境支付手續費、外匯利差以及流動性浮存金上的利潤將受到嚴重擠壓。
- 機遇：企業銀行的角色必須從「交易處理者」升級為「可程式化全球流動性的編排者」。透過提供代幣化資金管理、穩定幣跨境結算，以及為加密原生企業提供銀行服務，G-SIB 可創造 2 億至 6 億美元的年營收上升空間。
三、資產管理
- 衝擊：代幣化帶來的極致透明度與產品可比較性，長期而言將壓縮單一產品的利潤率。
- 機遇：這是所有業務線中潛力最大的一塊。代幣化能大幅降低私募信用、基礎建設與房地產等另類資產的操作摩擦，實現碎片化與更高效的通路分發。對於一家管理規模 2 兆美元的資管公司而言，透過擴大可投資資產池與提升分配效率，有望解鎖高達 15% 至 30%（約 12 億至 25 億美元）的營收爆發性跳升。
四、資本市場與交易
- 衝擊：隨著結算速度從 T+2 壓縮至近乎即時的 T+0，傳統依賴結算延遲所產生的浮存金與後端服務利潤將會萎縮。
- 機遇：代幣化帶來的「原子結算（Atomic DvP）」能大幅釋放原本被困在保證金與預先撥款中的資本。流動性與資本週轉率的提升，將使交易業務的股東權益報酬率（RoE）有效提升高達 4%，這相當於為一般 G-SIB 增加超過 10 億美元的淨利潤。
然而，這些商機的實現有一個前提：底層的風險與技術框架必須同步重構。
💡 風險長與技術長的新任務
數位資產並未創造出全新的風險類別，但它徹底改變了風險產生與傳導的物理法則。在 24/7 全天候運作、智能合約自動執行的環境中，風險的傳導速度被極度壓縮，技術長與風險長必須重構底層思維。
風險長的防禦新基準：
傳統的防制洗錢高度依賴靜態的「客戶身分（KYC）」審查，但在數位資產市場，風險往往潛伏在交易流與去中心化錢包中。
風險長必須將 AML 機制轉向「資金流與錢包導向」，監控多個交易節點外的間接曝險。此外，「合法保管權」與「技術控制權（私鑰）」的脫節是重大的託管災難來源，智能合約更應被視為「高風險財務模型」來納管，必須確保在極端市場壓力下，銀行仍保有暫停或干預的「緊急切斷開關」。
技術長的建構藍圖：
技術長必須將分散式帳本技術（DLT）視為全行共享的底層基礎設施，而非單一部門的孤立專案。
在技術路線上，應摒棄「公有鏈 vs 私有鏈」的二元對立，從第一天起就採用「多鏈並行」架構；公有鏈開放所有人參與，私有鏈由機構控制存取權限，而多鏈並行策略則讓銀行依場景靈活選擇，以避免被單一技術供應商或生態系鎖死。
在「自建、合作或收購」的決策框架中，CTO 應堅持自建銀行的核心「控制層」（如私鑰管理、智能合約治理、權限政策），而在標準化的生產引擎與網路連線上，則應積極尋求第三方合作，以兼顧控制力與規模化速度。
🧭 迎戰未來 12 到 36 個月的五大關鍵行動
面對這場將重塑未來十年的金融洗牌，高階領導團隊需要建立具備戰略彈性的營運能力。報告總結出未來 12 到 36 個月內的五大實戰步驟：
- 量化財務衝擊：必須在 90 天內，具體盤點各業務線在代幣化衝擊下受威脅的營收池、潛在的可開發市場，以及維持新舊雙軌運作的預期成本，將數位資產從抽象概念轉化為具體的管理數據。
- 立即鎖定客戶介面：不論底層的結算軌道最終由誰勝出，將「銀行級數位錢包與託管基礎設施」視為「無悔投資（No-regret move）」優先建置。只要掌握了客戶介面，就能確保銀行的長期價值。
- 聚焦 2-3 個高價值場景：避免「為了代幣化而代幣化」。應集中資源投資於具備明確商業價值的領域，例如代幣化基金與另類資產、跨境資金池編排，或高效率的附買回協議（Repo）與擔保品移動。
- 建立銀行級控制平面：在推動任何業務規模化之前，必須先完善底層的安全機制。建置涵蓋私鑰管理、智能合約治理、AML 工具及危機處理程序的共通 DLT 控制平台，確保所有創新都在可控的基礎上運行。
- 縮短戰略週期並年度檢討：數位資產市場演進極快，決策者應將傳統 3 到 5 年的戰略規劃縮短，每年定期覆盤。持續追問目前的「不作為風險」是否已經大於「執行風險」？銀行是否正不知不覺中陷入對外部技術的依賴鎖死？隨時保持戰略的靈活度與選擇權。
＊閱讀完整報告內容，請見：The Future of Digital Assets
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＊初稿由 AI 協作，首圖來源：Unsplash
