專訪：沈貝怡
撰稿：李昀蔚
AI 帶動的半導體景氣，究竟是真金白銀，還是資金炒作的泡沫？KPMG 最新發布的《2026 全球半導體產業大調查》顯示，產業信心指數升至 63 分，創 21 年來第三高紀錄，有 73% 的企業認為 AI 已成為主要營收來源，並預估 2026 年全球半導體市場規模將突破一兆美元。
然而，在需求快速成長的同時，企業也面臨原料與能源供應、跨國營運及人才短缺等壓力。本集《全新一週》，特別邀請安侯企管公司科技與企業績效服務執行副總經理李威陞，從 AI 超級循環的需求結構出發，逐步解析台灣半導體供應鏈要如何真正承接市場機會，而不是在需求爆發之際，反而被算力、能源、原料或人才「掐住喉嚨」。
AI 從單點需求走向全面堆疊，半導體競爭轉向資源掌握力
過去半導體景氣循環，往往由特定終端市場帶動，例如 PC、智慧型手機或雲端服務。相較之下，這波 AI 浪潮的不同之處，在於需求同時延伸到 GPU、HBM、先進封裝、記憶體傳輸、資料中心與算力基礎設施。
李威陞指出，AI 所帶動的並非單一產品需求，而是多個技術與產業環節交互堆疊，因此影響的層次、產業與區塊都比過去更廣。企業對 AI 的需求也不只來自外部客戶，像是半導體公司本身同樣是 AI 使用者，設計、EDA、測試、判斷與檢查等工作，都可能藉由 AI 提升效率。
從資料中心這一類基礎設施的高使用率，以及相關企業對財務表現的樂觀預測來看，AI 需求並非只停留在資金層面。「所以是不是真的泡沫化，我倒沒有那麼的悲觀，但是要謹慎，這個是必要的，」李威陞指出，現在真正的問題已經不是「市場有沒有需求」，而是企業能否掌握足夠資源，把需求轉換成實際營收。
資源韌性：有訂單，也要有原料、能源與算力
《2026 全球半導體產業大調查》顯示，有 58% 的企業擔心需求不確定性，34% 製造端主管憂慮未來三年的電力與能源供應。這些結果實際上反映的是同一件事：市場需求愈強，企業對關鍵資源中斷的風險就會更敏感。
以半導體為例，由於製程仰賴氦氣、稀土、鍺、水與電力等資源，其中任何一環受戰爭、關稅、運輸或政治變化影響，就可能拖慢生產。李威陞形容，這就像餐廳已經有客人上門，卻可能缺少食材、水或電的狀況。
因此，資源韌性不只是提早簽訂長約，更包括強化需求預測、分散供應來源、培養新供應商，以及提高原料回收與使用效率。企業也必須把資源所在地、運輸時間、能源政策與地緣政治納入整體策略，從過去追求集中採購與最低成本，轉向確保在關鍵時刻「買得到、運得回來、用得下去」。
李威陞指出，算力同樣是資源韌性的一部分。當半導體企業不只供應 AI 市場，也要在內部導入 AI，如何確保設計、測試與營運所需的算力，不必完全受制於外部供應，將成為新的戰略課題。
跨國布局韌性：海外商機背後，藏著稅務、法規與營運隱形成本
隨著半導體供應鏈逐漸向美國、日本、歐洲等市場擴張，企業面臨的挑戰也從製造與成本管理，延伸到稅務、法規、智慧財產權與跨文化營運。在《2026 全球半導體產業大調查》中有 50% 受訪者，將涉及智慧財產權的貿易保護、關稅與限制措施，列為未來三年的首要挑戰。
李威陞強調，企業除了土地、建廠與人力成本，還要處理關稅、當地稅、州稅、移轉定價、全球最低稅負制，以及智慧財產權歸屬等問題。不同國家的勞動法規、管理文化與員工工作意願，也可能改變企業原本熟悉的營運模式。此外，各國提供的補助與優惠，背後通常伴隨就業保障、在地採購或培養當地供應鏈等條件。這些支出在投資初期不一定明顯，卻可能成為額外增加的隱形成本。
這對中小型供應商而言，尤其是一大考驗。由於大型企業通常已有法務、稅務與區域營運團隊，中小企業卻可能因客戶要求，在經驗與資源不足的情況下被迫出海。若只看到營收與訂單成長，卻未先盤點稅務、法規與營運風險，海外商機也可能轉化為長期成本。因此，透過大型企業、產業聯盟與跨國專業機構補足知識與經驗，將是降低試錯成本的重要方法。
人才與組織韌性：AI 不只是補人力，更要重設工作與管理方式
在《2026 全球半導體產業大調查》中，有 41% 受訪者將人才短缺列為第二大關鍵挑戰。即使台灣已投入校園培育，並討論引進海外白領人才，在產業持續擴張的情況下，人力供給仍可能追不上需求。
因此，企業不只要找到更多人，也要重新思考哪些工作必須由人完成，哪些工作可以藉由 AI 提升效率，像是設計、EDA、測試、判斷、回報與檢查，都是半導體企業可優先導入 AI 的環節，藉此減少員工的重複性工作，將時間投入更需要經驗與判斷的任務。
然而，AI 導入若只以裁員或降低成本為目標，也可能引發員工抗拒，甚至讓轉型偏離原本目的，「我們用 AI 並不是為了取代員工，我想報告也有提到，第一個部分最重要是提高生產力、提高效率，然後讓 AI 跟人的協作，有更多的可能，」李威陞說。
他進一步表示，領導者首先要建立正確的導入思維，釐清企業為什麼使用 AI，而不是「為了 AI 而 AI」。接下來，公司文化、組織結構與資源分配也必須同步改變。例如，在導入初期，企業可成立跨部門工作小組，集中盤點各部門需求、安排優先順序並分配有限資源，等到應用情境與流程成熟後，再將主導權逐步下放至各事業單位，如此才能兼顧集中管理的效率，以及各部門自身的專業 Know-how。
「市場很清楚，技術也很清楚，但台灣不缺，台灣重要的是所謂的韌性，」面對高度不確定卻充滿 AI 機會的市場，李威陞最後提醒，資源、人才的韌性都很重要，企業的跨國策略也不可忽視，只要能全面考量這些面向，才更有機會掌握市場先機，而不是被掐住喉嚨。
