1997 年賈伯斯重返蘋果時，蘋果正處在危機，戴爾曾建議賈伯斯將公司關張大吉，把錢還給股東。而 Dell 的在線訂購定制PC 的事業正蒸蒸日上，到 2004 年，Dell 的 PC 事業到達了頂峰。
殊不知，30 年河東，30 年河西，憑藉著在智能手機和平板電腦的引領潮流，蘋果變成了一度市值第一的公司，而先把錢還給股東的，倒變成了戴爾。
- 從投資人手中買回持股，Dell 邁向私有化
本週二，Dell 正式宣布，公司創始人邁克爾•戴爾（Michael Dell）與銀湖資本將以每股 $13.65 美元的價格收購戴爾公司，交易規模將達到 $244 億美元。
其中，邁克爾•戴爾以出讓全部股權（16 %，$36 億美元），加現金（$7 億美元）的方式獲得私有化後的過半數所有權，銀湖資本則出資 $10 億美元，另外微軟也有 $20 億美元的出資，其餘部分，則是美銀美林、巴克萊瑞士信貸、加拿大皇家銀行等提供的 $110 至 $120 億美元務融資。
這是金融危機以來最大的的槓桿化收購，在歷史上的排名也到了第 11 位，交易預計將於 2014 年的第二季度完成。
- 後 PC 時代，只靠 PC 的 Dell 活不下去
儘管許多股東抱怨私有化的具體細節不詳，質疑每股 $13.65 美元的價格是否合適，但是許多分析師認為，現在大部分股東都會接受這個價格，因為 PC 前景悲觀。
雖然 PC 仍活著，但是其風光的日子無疑已經過去。不管它叫做後PC時代也好，PC+時代也好，總之，從設備出貨量、內存消費佔比等種種跡像都表明，PC 時代已經不再。而 Dell 在 PC 裡面的市場份額更在節節下滑：2010 年 Dell 尚有 20% 的 PC 市場份額；到了 2011 年，就已下降到 12.5%，2012 年進一步下滑到 10%。
10 年前，Dell 還被視為是創新的典範，客戶可以定制 PC 並在網上下單跟亞洲供應商緊密協作，盡量壓低生產成本，但 Dell 錯過了平板電腦、智能手機的崛起浪潮，跟音樂播放器、遊戲機等消費電子也無緣。
- 私有化是為了保有公司靈活性，好讓 Dell 戰略轉型
因此，Dell 把轉型的目標瞄準了另一個利潤豐厚的領域：企業市場。2010年起，Dell 基本上已經放棄了開發消費市場產品的努力，開始加速公司轉型戰略，希望成為一個集成的、多樣化的全球 IT 解決方案供應商。
從 2008 年以來，Dell 已經花了 $130 億美元用於收購 20 多家公司，包括安全軟件（如數據保護供應商 Credant、SonicWall）、企業軟件（Quest）、存儲系統（Compellent）、雲計算（Boomi）、設備管理（Wyse）等。可以預見，為了增強自己的企業市場的競爭能力，Dell 今後還將會進行更多的收購。
戰略轉型需要時間，私有化的架構可提供時間和靈活性，免去了上市公司受到的審查和諸多限制，也許會有助於其端到端解決方案戰略的實現。
- 前路漫漫、諸多挑戰
不過，儘管私有化可以讓 Dell 更加敏捷，但是其面臨市場條件的惡劣依舊。以史為鑑，少有例子可以證明私有化可以令轉型變得簡單。如從摩托羅拉單飛出來的飛思卡爾（Freescale Semiconductor），2006 年以 $176 億美元的代價完成私有化，但是債務負擔讓它沒有辦法在資本密集型的芯片市場競爭。
私有化以後，Dell 面臨的挑戰仍然很多，充滿著不確定性。
比如說，Dell 與銀湖的合作是否順暢？Dell 的債務會不會影響其決策的靈活性？如果Dell 繼續收購，私有化之後收購只能動用現金，這方面會不會出現困難？Dell 的耐心有多大。企業化轉型需要時間，銀湖的耐心能比華爾街強嗎？5 年是一回事，10 年又是另一回事了。
Dell 瞄準的這個市場，在短期內，IBM 和惠普都是其難以逾越的對手。後兩者的企業一體化解決方案經過多年的磨煉，已經佔據了大部分的市場。Dell 要想切入，只能先切入一部分的利基市場。
此外，由於消費者市場的競爭日漸白熱化，VC 投資的風向已經從消費者互聯網轉向企業，眾多初創企業也已經開始轉戰企業市場。
面臨著新老對手的夾擊，可以想見，Dell 的轉型之路會充滿艱難。
