作為全球最受關注的互聯網公司，谷歌的一舉一動都能引發解讀熱潮。
它為什麼收購摩托羅拉移動 ? 為什麼關閉 Google Reader ? 為什麼放棄明顯機遇，卻投資大量“黑洞項目” ? 誰才是公司真正的主人 ? 誰又是真正的敵人 ?
蘋果公司和 Palm 前高層 Michael Mace 近日撰文，詳細解讀谷歌的做事邏輯，以及由此生發的企業文化、治理結構和人際策略。
以下為文章全文：
- Google 到底想幹嘛 ？
科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論 “谷歌為什麼這樣做”。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資 “黑洞” 項目，並洋洋得意地宣布關停產品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶和合作伙伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據，本身就是錯誤的。
有時候，經理人的某些行為可能出於恐懼，可能出於傲慢，甚至純粹只是 “腦殘” 了。為他們的決策強加邏輯內涵，就像古代的巫師在面對火山爆發時，非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。
但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。
谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是 “不同凡響”，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異，而是公司理念的另辟蹊徑。
谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業文化、公司治理、人際策略。
- Google 文化：實驗檢驗 + 快速轉換
大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如傳統制造商以大項目為核心，會進行大量前期准備，並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那麼你需要提前規劃功能，推動硬件和軟件設計同時完工，並安排生產和分銷流程，一切就緒後才能投入生產。制造復雜實體商品的公司通常把產品生命周期定在 12 至 24 個月，甚至更長。
在整個 20 世紀，這種漫長的規劃周期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數人的思維的一部分。
但是，對谷歌這樣的互聯網公司而言，發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品，只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快，靈活度越高，你的產品就會越成功。
這種快速演進模式，以及與之配合的 “敏捷設計”，已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃，而是快速響應、快速行動。
這是商業的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大，就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。
- Google 管理層的獨特文化背景
大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景，曾在傳統大企業歷練，學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術而非商業話題，反感空洞套話，也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。
大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是“科學方法”的運用：鼓勵各種想法的優勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，並依照實驗數據做出決策。
從言談舉止和字裡行間，谷歌不經意表達了對於 “科學方法” 的看重：谷歌管理層多次公開表示，“如果無法測算，就無法改進”。這句話最早可追溯至 19 世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵，也是對網頁設計領域經典表述“如果能夠測算，就可以改進”的微妙升華。原文的意思是，網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素 ; 而谷歌想要表達的是，除非經過測算，否則你的產品毫無意義。
對於蘋果公司創始人 Steve Jobs 而言，谷歌 “萬事皆需測算” 的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產品設計是一件藝術品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。
但是，工程師們天生不按照直覺行事。當然，你可以擁有直覺，但你需要把它當作一種可能方案，並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。
工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於，它把工程師對於科學方法的熱愛，與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。
- Google 公開關閉自家產品
對大多數公司而言，關閉產品是一件羞於外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形像。因此，許多企業遮遮掩掩，要麼稱之為“資源重新分配”，要麼稱之為“聚焦新產品”，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會找幾個時間點，向全世界宣布將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形於色，仿佛關閉 RSS 閱讀器 Google Reader 是一項值得驕傲的“偉大成就”。
對谷歌而言，這或許確實是 “偉大成就”。從科學方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經受階段性檢驗。實驗結束後，要麼繼續跟進，要麼宣布終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事 ; 這就是系統運轉的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣布實驗終止，並不是承認失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。
- Google 獨特的所有權結構：佩奇 + 布林
請不要忘記，谷歌並不是一家 “真正的” 上市公司。當然，谷歌發行股票，也具備上市公司的其他一切特征，但 56.7% 的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林 (Sergey Brin) 和拉裡•佩奇 (Larry Page) 控制。只要他們仍是好朋友，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解雇。
因此，許多大型上市公司疲於應付季度財報，而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇 2004 年所說，“通過投資谷歌，你將對谷歌的團隊下長期賭注，尤其是對布林和我”。
“長期” 是多長 ? 目前，布林和佩奇都是 40 歲上下。他們可能還有 38 年的壽命預期，那就是到 2050 年。沒有任何理由認為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了 2050 年。
一些科學家預計，我們將在 2050 年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期，它可能過於樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。
結合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績，許多公司都制定了詳細的計劃周期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的，但也意味著他們無法完成其他任務。
谷歌采取了相反做法：制定較短的、不可預測的計劃周期，以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標，但該公司的短期行為看起來非常隨意。
在這一過程中，谷歌不斷優勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什麼。
- Google 管理救星：代理人 Eric Schmidt
谷歌的第一任 CEO 是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了，並認為史蒂夫•喬布斯 (Steve Jobs) 是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃裡克•施密特 (Eric Schmidt)。
2000 年的一段視頻反映了佩奇當時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在 27 歲就成為一名 CEO 會有何挑戰，他的回答是：“毫無疑問，我缺少經驗，這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補，例如了解科技發展方向，對未來有著清楚的認識，真正理解當前所處的行業，以及谷歌在做什麼。”
佩奇承認，他需要接受管理培訓，但他也有自己的做事方式，自稱 “夢想家”。可以肯定，在 27 歲就將自己稱作 “夢想家” 的人不缺乏自信。
很快，施密特來到了谷歌。在隨後 10 年中，佩奇向他學習管理經驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要願意，他們隨時都可以趕走施密特。
在施密特執掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當時的互動並不順暢。
兩人之中，施密特更善於表達。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無論佩奇多麼欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什麼成果，對佩奇而言，在長達 10 年內與施密特保持這樣的關系並不容易。
2011 年，佩奇重新成為谷歌 CEO，而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動，對公司進行重組，加速關閉一些項目。他引入了 “科學方法”，也加強了自己的權威。
隨後，佩奇決定以超過 120 億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為 CEO 的第一筆重大交易，使他如虎添翼，並給谷歌打上不同標簽。
佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這並不是谷歌的唯一動機。
（圖片來源：Joi、Yang and Yun’s Album）
