採訪：張育寧、鄒家彥 / 整理：鄒家彥、黃維安
IBM，國際商業機器股份有限公司。你對這間公司的印象是什麼？很會下棋的深藍？鍵盤上有小紅點的電腦？或是，一群穿著西裝的顧問？
大家都知道 IBM ，但也始終搞不清楚一間這麼大的公司到底在做什麼？大家印象最深的還是那台分析西洋棋、並且擊敗世界棋王的超級電腦深藍。談到外界對 IBM 的「神祕想像」，台灣 IBM 軟體事業處副總經理林世偉自嘲，「有些人甚至以為我們是中國員工，問我們『IBM 不是賣給聯想了嗎？』」
1924 年時，正式以「IBM」這個名字面世，並在 1960 年代全面投注資金開發大型電腦，也奠定自己稱霸大電腦的地位。從「賣電腦」的公司轉型為全面性 IT 資訊諮詢服務提供者，百年老店 IBM 經歷過痛苦的轉型期。1980 年代後，個人電腦市場崛起、大電腦銷售減少，IBM 開始陷入虧損，經歷裁員、換將，他們首次將經營方向轉為，提供客戶全套軟硬體設計解決方案為主的銷售策略，同時也建立個人電腦的標準，重振 IBM，甚至讓獲利創新高。 但 2004 年，眼見硬體製造的毛利持續下滑，IBM 心一橫將個人電腦部門賣給中國聯想公司。
1980 年代開始的顧問諮詢服務雖然成功，但就跟上一次的衝擊一樣，市場永遠不是固定不變的。IBM 這幾年再度面臨新一輪的轉型挑戰，一樣是提供 IT 諮詢顧問，但他們正逐步把重點轉向「行動市場」。
踩在二次轉型的巨輪上，挑戰雖大，不過 IBM 目前為止仍很樂觀，林世偉說，就 2013 上半年看來，在整個 IT 業界的行動相關軟體販售上，雖然營收數額仍小，但預估到 2013 下半年，與 Mobility 相關的採購量，應該會佔 IBM 總體的 10% 以上。
《TechOrange》專訪台灣 IBM 公司軟體事業處副總經理林世偉，請他分享為什麼 IBM 在全球布局的新一輪服務轉型，為何開始大力專注在 Mobility 趨勢上？企業往行動化轉型，到底有什麼商業利益？產業在這樣的轉型過程裡，軟體人才與 Eco-System 又該如何建置？以下為訪談重點整理。
《TechOrange》（以下簡稱「問」）：為什麼 IBM 近來特別強調 Mobile 這件事？
林世偉（以下簡稱「林」）：我們現在發現，行動裝置確定、一定是第三次的資訊革命；本來是電腦、再來網路，接下來應該是行動裝置。IBM 的預期，PC 的量會愈來愈少，行動裝置會愈來愈高，很快會超越電腦；行動裝置會是新一代的終端使用者的最終裝置，使用的習慣跟方式跟電腦不一樣，所以要用新的邏輯思考去看待這件事。而我們的計畫是所有的軟體都要一步一步把它往上放到行動裝置。
另一部份是，IBM 自己也很怕把行動裝置跟筆電混在一起。以前我們所謂的行動辦公室就是拿著 Notebook 辦公，但那跟我們現在的 Mobility 是不一樣的。現在的行動辦公意義不是要拿著一個什麼東西到各個地方辦公，而是你在各個辦公地方都可以有一個 Device；也就說 Device 不一定要黏著你。
而且，你可能會有不同的 Device。以前辦公是我的電腦要在我身邊，現在只要你有手機就可能用手機辦公，有平板電腦就用平板辦公；甚至於你到一個商家，商家有它的平板，你都會用它的平板電腦去消費。
問：這其實就是 BYOD（bring your own device），但這個趨勢已經成熟了嗎？
林：在我們看來是很成熟的事情。大家會以為大概是只有 3%、5% 的人在用，但其實現在已經突破 10%、20 %。舉個例子來說，我們用手機收 Email 已經不是很新的事情了，雖然用手機收公司的 Email 可能還算是新一點，但我們大概有 1/3 的企業客戶都已經可以這麼做了。
對 BYOD 這件事限制比較高的還是在廠區，因為涉及商業機密。不過，如果你是台積電的 sales，你不一定都待在廠裡，你可能在全球不斷跑，BYOD 就很重要。很多企業想要自己的 App，因為很多工作現在一步一步都可以搬到手機上面做，那好處是什麼？我常常跟人家講説好處就是壞處，因為你隨時隨地都可以處理事情，但壞處就是你其實一天 24 小時都在上班；包括現在很多通訊軟體不只是用在私人的溝通，也有很多公事上面的溝通。
問：所以可以說，在 BYOD 的趨勢下，因為員工習慣使用自己的裝置，這會迫使企業開始製作屬於員工使用的 App？
林：現在已經開始很多，不過，目前就整個市場的配置來看，企業製作 App 的動機還是比較集中在 commercial to commercial 的領域。很多應用都是從 B2C 開始的，比如行動銀行、行動證券、網路買東西，很多都是企業做 App 跟消費者互動。
問：這是有趣的現象，因為以往都是企業端開始使用新的軟體，然後再慢慢擴散到使用者；可是在行動化的趨勢下，發展的方向卻相反了，變成使用者先開始使用這些新東西，然後再回攻企業端的市場？
林：因為行動裝置這件事情的本質是屬於個人的。個人的使用習慣和資訊就無時無刻存在其中，這些資料不一定牽涉到嚴重的個資問題，但足以判斷個人的「數位足跡」；所謂數位足跡是說，你在數位的世界裡面你的足跡留在哪些地方；在台灣政府的定位上，個人資料的定義則是那些足以判斷你是哪個人的訊息。現在因為有個資法的保護，很多個資你不能收集，但你能收集使用的習慣，幫助你了解市場使用者的使用情況。
問：這其實和 IBM 一直在推廣的大數據分析高度相關？
林：對，行動裝置出來後就有這麼大量的 Data，因為它有很多個人的因素在裡面，所以它變成企業跟使用者直接溝通的管道。
以前的企業需要實體的店面，必須開店等消費者上門；而金融業會有理財專員或業務一個一個登門拜訪；來到網路後，大家就透過網站接觸消費者。但，這些都有點被動，因為都需要消費者上去看你，而行動裝置的 App 就不太一樣；如果消費者下載了你的 App，你就可以 Push 很多訊息給他，你會變成主動 push 的角色而不是被動地在那邊等。
而且，如果他願意 share 給你的話，你還可以累積他手機上面的很多資訊，比如地理資訊，讓你知道他走到哪裡的時候打開你的 App，你就可以主動告訴他附近有什麼商店或商品資訊。
這就是地理位置的精準行銷。我們在這上面做了很多的研究，而且這其實有很多特別的事情可以做。比如說，大家生日都會收到很多的郵件、折價券等等，但大家有沒有想過，「你的生日禮物是誰買？」通常是別人買了送你吧。所以，我們就在研究在你生日時，我們該如何把所有壽星優惠訊息都發給你的朋友，並且告訴他們所有優惠都是 for 你的生日使用。
但，要做到這件事，有需要資訊要收集跟判斷。我們可能要知道你喜歡什麼、要知道你的朋友圈在哪裡、要知道哪些是你真正的朋友，這裡面有很多事情要弄懂 ，接著再通過我們的 App 告訴你的朋友，讓他買禮物給你；這才是 surprise，直接送壽星消費券、折價券都不是驚喜。說實話，我自己從來沒有用過那些壽星優惠券，但如果是提醒我誰誰誰生日，要不要用優惠券買禮物送他，我覺得我使用的比率會提高非常多；尤其如果我本來不知道要送什麼，但是有人幫我篩選過了，購買的意願就會增加。
問：所以 IBM 的行動策略不只要對應 B 端，也包括 C 端？
林：對，但是 C 端會走的比較快，因為 C 端的安全性問題比較少。我們協助 B 端接觸他的消費者（C 端），應該說我們的 end-user 分兩種；一種是客戶的客戶，比如說我們的客戶是企業，而企業的客戶是消費者，就是我們的終端使用者；第二種就是企業內部的員工。
有趣的是，這兩種產品面對的市場應用普及度正好相反。企業做給客戶的 Application 比較多，但其實真正的使用比較少。比如我是新光三越，你是我的會員，我會做很多的 App 給你用，但你其實很少上來用；但企業內部的狀況是做的 App 比較少，不過用的機會非常、非常多，因為企業內部很多事情都是公事。會造成這樣的結果是因為消費者需要刺激才會想打開 App。
所以，我們現在一直在想，因為你很難改變終端使用者的使用習慣，那就去跟著他們的使用習慣，把你要給他們的、或想從他們那裡得到的資訊，透過它的使用習慣去拿到。方法有很多種，比如找第三方合作，就像 Line 有一塊 Business 就是做協助企業做 B2C 的應用，這也是為什麼你會在 Line 上面會有很多公司的、藝人的官方帳號在上面。當然，這還是要有數位行銷的人去想要怎樣去把資訊在什麼時間、什麼地點、給什麼樣的人 ，這些都是行銷上面要去思考的邏輯。
問：在這樣的狀況下，IBM 的角色到底是什麼？
林：基本上就是在我們的基礎上再做發展。我們原來就是提供服務給企業，現在也還是一樣，只是現在會幫企業想它的問題怎麼去解決。 比如說，你現在想做一個 App，但你不知道客戶的手機是哪種系統，而且手機有幾百種機型，你不知道畫面設計要怎麼調整大小；而這樣的問題在 IBM 就有一套 Application 讓你在開發 App 的時候只要開發一次，可以跨各種不同平台。
外面有很多 Freeware（自由軟體）就是 Open Source，你也可以開發，但是它可能沒有辦法支援這麼多的 Device。而 IBM 是企業在支持這個軟體，我們無時無刻都會收集市面上最新的機型、了解解析度、尺寸等等，了解要怎麼調整螢幕，幫你調整到適合那個螢幕。
你會發現到，有些 App 同時支援 Android 跟 iOS，因為他們佔的比重太大了，但還是有少數是 Windows 或 Black Berry，總是要符合這些人的。所以，IBM 就設計了這個平台來支持；只要開發一次，選擇想要 Deploy 到哪一個 Platform、要 Deploy 到哪個規格，就能自動幫你做完。
問：再講回 Big Data 的 IBM 作法。我們聽過很多公司都想做，但不曉得怎麼開始，很多行銷公司的客戶也想做，但他們都覺得「好貴」；IBM 提供的 Solution 是什麼？
林：IBM 以前在台灣比較少接觸這種客戶，所以現在和他們接觸我們覺得很奇怪，因為他們花很多錢在行銷上，但卻沒有得到應有的效益；這樣比較起來，突然覺得 Big Data 沒有很貴，至少相較他們的行銷預算來看是這樣。
我們並不只是告訴你「你現在應該做什麼」，我們會給你長期的概念，告訴你這是一個轉型的過程；不會今天做完沒效果，明天就不做了。我們的做法是告訴你現在第一階段做什麼、第二階段可能做什麼，然後一步一步往上做；我們會有初期的 KPI 去確定做這個 Project 要達到的目標是什麼。我們一定會跟客戶溝通，「你千萬不要 Over Expect 你在第一階段會有什麼收穫。」
問：所以企業應該要訂標準的 KPI 嗎？
林：Case by case，因為這都是 Project 驗收的標準。以行銷發售電子型錄來看，如果我 Attact 的 Rate 是 0.1%，如果我可以增加到 0.5%，其實對客戶來講就已經是五倍的成長，這也許可以是其中一個 KPI。而且，不是說我一建這個系統就可以馬上成長到 0.5%，是我去收集、分析、研究，然後嘗試錯誤後，再收集、分析好幾次，最後提升準確率；這是精準行銷的一部份，而且其實 Mobility 也是做網路銷售的另外一個管道。
問：中小企業化的趨勢在全球都很明顯，而且他們也將急於尋求行動應用的 Solution；面對這樣變化，IBM 的市場佈局勢必要做策略性調整。你們目前的作法是什麼？
林：應該這樣講，大型客戶是 IBM 本來就比較接觸的，不過 IBM 也一直在 Approach 中小企業，而且不只有台灣，是全世界都有。因為我們發現現在企業都在中小企業化。
另外一方面，中小企業所接觸客戶的多樣性，有時候比大企業還要複雜。比如製造業、銀行業的做法其實差不多就是那些，但是零售業、品牌這種，他們的變化是很快的，而且 local by local 各地都有不同的做法。
為了適應、能快速地成長，就要接觸這些人，因為這樣才會看到更多。這就是我們剛剛講的，以前軟體等服務都是企業用完再給 End- User ，但現在不是－－尤其是 Mobility 這塊，都是 End-User 先使用，然後才傳回到企業；所以，越大的企業有時候要考慮的事情越多， 越小的企業反而有時候做得比較快。
我們會全面性地 Approach，只是大企業跟小企業的概念會不太一樣。小企業通常比較急的是，怎樣可以快速地有所處置、行動；大企業在乎的是 Security 以及客戶的抱怨要怎樣解決等。
問：不過，因為中小企業的規模小、預算低，在要求很快就能收到成效的情況底下，他們要求的 KPI 也很嚴格；另一方面，中小企業的多樣性高，無法用一個「標準化」的東西來滿足他們。對 IBM 來說，過去針對大型企業客戶提供客製化團隊服務的方式並不適用，這會不會是這次轉型的挑戰？
林：Cloud 就是在解決這件事情。我有一個大的平台，如果要提供給小企業，它可能有很多變化，但基本理論是一樣的。它的架構、需要用的軟硬體，理論上都一樣，但它可能有特殊的變化；當我們確定這個需求是存在的，我們會把它變成一個 Cloud 的 Model。又，因為中小企業預算比較低，所以可以提供月付的模式，讓他們月付來租，而且用多少付多少。
其實我覺得 IBM 在談 Big Data 和 Moibility，這些事情比往年談任何別的事情更容易。
比如過去我們談 E-Business 或是 Business On Demand 都是比較抽象的東西，但我們現在談的 Big Data、Mobility 或是說 Smart Planet 都是比較具像一點的。另外一方面，我覺得智慧型行動裝置大家都有，所以他們對 IT 的了解變得更深入了；以前跟農民談，他們什麼都不懂，但現在農民有手機、有 Whatsapp，也會上 Facebook，所以都有基本的概念。所以，講這些事情或講案例的時候，他們就可以很快連起來。這也是為什麼我說行動是個革命，因為它是個很大的 Change。
問：但是在推廣這件事情上，人才勢必會是個大缺口。Awareness 是個缺口、Knowledge 是個缺口、經驗是個缺口，例如，在我們訪談過的很多公司裡，不管是有規模的老牌企業，或是年輕的新創公司都面臨一樣的問題，主管或是負責部門的同事可能具備知識但沒有經驗，而其他部門的人不只沒經驗連基本認知都不足。你們怎麼看這樣的現象？
林：我常常在說，iPhone 出來也不過才五年就把世界給改了，所有的 Business 都給打破、兵荒馬亂。
我覺得人是要培養的。不過我覺得你說的人的問題，在 IBM 有兩個解決方法，一個當然是從基礎培養；比如我們有很多校園的教育跟培養。第二個是從技術方面來解決，由 IBM 把這些會用到的工具設計得更簡單－－就是產品跟技術要把它設計得更簡單，技術很艱難的要把它設計得更簡單，而這是 IT 人的 Challenge。
所以 IBM 產品本身也在做轉型。我們要轉到 Mobility、Mobile First 的概念上面；而其中，Easy Use 就是最基本的。比如，你要在手機上面可以使用，第一個，Resouce 不能吃太多、你的反應速度要符合客戶的預期；又比如，你的操作使用不像電腦有鍵盤滑鼠，所以還是有一些東西我覺得是 IBM 可以做得更簡單的。
問：聽起來，IBM 現在雖然一直談 Mobility ，但其實核心還是過去幾年你們一直在談的 Cloud Solution，包含終端這一塊。
A：雲端其實就是雲跟端。「把很多的東西放到雲上面」，回過頭來，你要從什麼地方放到雲？那就是端點，就每一個不同的端點，你都要放到雲上面，而且要有辦法把東西從雲上面拿下來，因為現在端點的 Deivce 太多了。
問：端的變化非常快，包含技術變化、使用行為變化、Business Model 的變化，IBM 走在客戶的前面，可是變化速度非常快。現在要領先市場五年、十年沒這麼容易，所以 IBM 勢必也面臨著必須快速適應最新的挑戰。而且這個適應不只是說前端研發先進產品，是連帶整個團隊的，因為你們是在提供服務，所以整個團隊都要很快。你們自己團隊，要怎麼追到那個速度？
林：我覺得這跟 Focus 有關係。IBM 跟 Apple 跟 Google 不太一樣，你會發現他們不斷在研發新的 Device，他們還有智慧型的手機、現在要做眼鏡，還有一直智慧手錶；但 IBM 不在專注這些，IBM 在做的事情是，當你有新的產品出來的時候，怎麼讓這個事情是穩定的，不需要每次都重新更改架構。
IBM 每年做很多技術研發，而且一定都有一個 Business 的、市場的前提存在，我們不會盲目跟進。
我們現在還是先看市場，當然不只是指現在的市場 還看未來的市場未來會發生什麼問題，然後回過頭來再看這些問題要什麼解決方法、這些方法需要什麼技術、我們現在的技術夠不夠成熟、需要什麼樣新的技術等等，然後去研究這些技術。技術會有很多創新，但技術能夠商品化的就少之又少。
當你的東西商品化了以後，你就得想要怎麼樣把它鋪到市場上，你要想我們的 Partner 有哪些、競爭者有哪些、我們的既有使用者現在的使用狀況是怎樣，因為 IT 的 knowledge 有時是累積的；比如你用過 PC 後再用 Notebook、再用平板，你的使用者程度就會比直接接觸手機的 knowledge 高。
所以，我們一直強調如何去累積 End-User 的使用體驗，讓他可以對 IT 愈來愈了解，因為他了解愈多就會愈願意用；這些都是 Eco-system，然後最後這些使用者的體驗又會回到源頭，形成一個循環。
問：你們怎麼看台灣這個市場？在與全球市場連結上，台灣的優勢和劣勢是什麼？
林：我覺得要看台灣理解的 Target 是什麼，比如今天的主題是「行動」，台灣市場對行動的理解是高的；台灣很多人在寫 App，比歐美都還多，所以我們人才很多，但是我們的人才沒有發揮在更有 Business 效果的東西上。可能是民族性的關係，我們很喜歡開發一些我們自己覺得很好玩的東西，但那不一定有商業價值 。
我不覺得我們有技術上面的困難，畢竟我們有這麼多開發的人才，但是談到如何應用在商業價值上，就存在 Gap；這是台灣年輕人才比較缺乏的。
問：所以你說的「理解高」是指我們社會有很多人在做這些行動產品？
林：一個是做，另外一個是使用這些產品的人也很多。你看台灣有 2,300 萬人、1,700 萬的上網人口、1,300 萬人使用 Facebook，所以我們在接觸這件事情上面很自然、接受程度高，也可以說我們對 IT、對 Mobility 的接受程度非常高。
問題出在，用在 Business 上的人很少，大部分都在打 CandyCrush 我也不知道為什麼；可能是我們對 C 端應用的接受程度比較高，但是台灣在 C 端應用上，卻又比較少有好的例子是真正用在 Business 上面；Business Model 沒有出來、生財的模式沒出來，我認為這是比較大的問題。
