（《TO》編按：本完來自合作夥伴《36kr》。）
《36kr》編者注：本文由 Puppet Labs 創始人兼 CEO Luke Kanies 撰寫，講述了他觀察到現在創業圈的一種病態趨勢，一些個人或是公司的退場策略（Exit Strategy）完全不顧員工和用戶的感受，卻被標榜為成功學的標準，偉大公司的打造是一場馬拉松，而不是什麼為了錢的衝刺賽跑。
本文以第一人稱編譯。
2005 年的時候我創立了 Puppet Labs，2008 年我們有了三個員工，到 2013 年年底，人數漲到了 231 人。在打造這家公司的路上，我被問過各種各樣的問題，但有一個問題似乎始終是人們關注的焦點，特別是在 2009 年我們拿到第一筆融資之後，我們就開始大量招人。
這個問題便是：「你們的退場策略（Exit Strategy）是什麼？」
我在這裡想為大家解釋一下，為何我們沒有任何所謂的退場策略，並且為何想要打造一家偉大的公司的人也沒有。
直到最近我才發現，我回答這個問題的答案越來越統一：最好的退場方式便是不需要退場。我更加專注於打造更好的公司，為客戶解決最急需的問題。
- 要打造一家好公司，就不應該想像它會失敗
一般對於一家新的創業公司，會有四種結果：破產失敗、被收購、上市或是自給自足（私有化）。破產或是被收購算是真正的退出，但從公司的角度來看，但其他兩種並非如此。雖然你可以說是個人方面的退出，你可以打造一家公司並在合適的時候全部賣掉，但是為什麼要這麼做呢？打造一家公司如果不是為了長期的目標，你為何要那麼費勁呢？一家只是為了最後讓少數人富有的公司其實本身就無法長久，目光短淺不會讓人有長期的動力，我從來就覺得衡量一家公司的成功與否的唯一標準，就是用戶的滿意程度。
最近我還看到了一些更麻煩的趨勢，一些人拿了些錢打造了一個高增長率、高強度的公司。但以那樣的速度來運營一家公司不可能是長期的，所以到了一個點所有人都開始支撐不住，而當他們開始意識到打造公司是一場馬拉松而不是衝刺跑的時候，他們就開始想要出售公司。這時這些創業者大可休息一年，投資人也賺了大筆錢，但卻讓之前的員工們不得不再去找新工作，無聊的工作，而客戶則完全被遺忘。之後這些所謂的連續創業者又開始這樣的迴圈。
我聽很多矽谷的創業公司和投資者聊過這種模式，就好像這就是成功的方法，但在我看來，唯一從中獲利開心的只有創業者和投資人。但如果你真的想打造一家長期的公司，你需要將所有人的利益掛鉤。投資人在公司更加成熟後拿到的回報會更多，創業者遵循當時向客戶許諾的承諾，員工能夠和公司一直共同奮鬥下去，還有最重要的，情感和愛。
對於我的公司來說，最近一直被問及 IPO 的事，我也可以稍微談一下。
- IPO 不是退場，是新的開始
至少對我來說不是，還有我的管理團隊、我的員工和任何長期的投資者。如果我們最後成功上市，並且所有內部的人把自己的股票全部賣掉，那這根本不是退出，而是大屠殺的血洗。
IPO 是為了讓公司籌集更多的現金，而不是遊戲的結尾。最主要的點就是從公開市場的投資人那裡籌集資金，以完成公司的擴張和改善提供給客戶的服務。雖然 IPO 有著好處多多的一面，就是讓股份能夠變為現金流，但這並不意味著要把所有股份都換成現金，這也是不被允許的，會引起股價的突然下跌和市場的恐慌，類似的拋售對誰都沒好處。
我之所以成立 Puppet Labs 是因為我同時看到了市場上的一個機會和一個問題，打造這家公司就是為了能夠解決這個問題，從而抓住那個機會。從某種程度上來說，我或許不再是做這個工作的最佳人選，但我就是不能說服自己去做其他事，為用戶解決痛點只會在我最後失敗的時候才會感覺到無聊。我不會因為一個問題太難而退出一家公司，而相反無聊則有可能讓我辭職。
之前有一個員工曾問我：「如果最後發現 Puppet 並不是解決用戶痛點的答案，那你會怎麼做？你會不會重新建立一家公司來解決？」
「不會」
- 有問題就隨機應變，但退場不是負責的表現
第一，沒有一家公司一直會是解決所有用戶痛點的答案。市場變得太快，但如果我們選擇某些有特定痛點的用戶，並組建一個出色的團隊來試圖解決那些痛點，那麼就不會面臨上述的問題。如果我們選錯了用戶群，不知道他們的痛點在哪裡，或是組建的團隊問題重重，但我們還是可以隨機應變。
又或者你真的做得很好，並且瘋狂到想要離開，或者你搞砸了，感覺有義務去恢復公司原來的狀態，不管是哪樣，個人的退場策略是一個對用戶不負責任的表現，缺少承諾感，而不是什麼成功的行為。
所以，Puppet Labs 並沒有什麼退場策略，我個人也沒有。我們的使命是為了幫助降低用戶使用任何科技的成本，讓技術成為他們的競爭優勢。我們相信最好的方式就是保持獨立，雖然我不能保證最後我們會真正的成功，但那是我們的目標，我們也計畫會長期為此而奮鬥，越長期越好。
