本文編譯自First Round Review，他們準備的文章既講故事，同時還向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。這篇文章為我們介紹了流媒體音樂服務 Pandora 廣告產品主管 Jack Krawczyk 的團隊管理法則。原文篇幅較長，之前我們已經分享過前半段《如何當好 PM 的 PM——Pandora 廣告產品團隊的管理法則（上）》，以下是下半段。
- 第四，把團隊管理當做你最重要的產品
產品經理如果工作做得比較好可能會被提拔去領導一個產品經理團隊，這時他會發現，雖然自己善於做管理單個產品開發，對於創造新事物也非常有熱情，但是現在自己的大部分時間卻花在了管人上，與實際產品的接觸越來越少。Krawczyk 就曾經歷過這樣的階段，也知道如何應對這樣的挑戰。
Krawczyk 說：「我喜歡做產品的整個過程：跟團隊核心成員一起，討論出一個想法，招人加入團隊，在挫折中不斷學習，最終從不斷的失敗中走出來，取得成功。但作為整個團隊的產品經理，我的工作就是幫助 PM 理清思路，深入分析產品，最終把想法變成現實。產品經理就是我的產品，因此產品經理所能使用的方法對我同樣適用，只需要根據情況做一些微調。」
想要成為一名好的產品團隊管理者，你需要首先成為成功的產品經理。
那麼，究竟該如何培養最優秀的產品經理呢？Krawczyk 提供了 6 種適合管理團隊的方法：
4.1 設立良好的傾聽機制
「很多產品經理只相信自己內心的聲音，但最好的產品經理大多數時間是在傾聽別人的想法。我在開會時一般都盡量少說話，只是提一些問題讓人們表達自己的想法。這個過程就好像產品經理看著自己的產品成型、為人們所使用最終取得成功一樣，非常美妙。」
策略：首先問產品經理一些顧客在第一次使用時可能會問的開放性問題。產品團隊應該對這些問題有所準備，並在產品發布之前想好應對方案。
鼓勵你的產品經理去接觸真實的消費者，傾聽他們的意見，在提問的時候可以不提及 Pandora，比如問：「迄今為止，你遇到的最讓你興奮的產品是什麼？你喜歡哪些品牌？它們有哪些讓你感覺做得非常棒？」
4.2 不惜一切代價保持反饋渠道的健康暢通
Krawczyk 每週會和部分員工進行一對一的交流，整個團隊每週還有兩次例會，一次在周一，主要討論產品問題，另一次在周三，討論管理問題。這些會議不僅給團隊更多機會來表達自己的關切，也讓離開產品一線的 Krawczyk 在各種報表文件之外有了進一步了解情況的渠道。
Krawczyk 說：「週一早上 9 點半是一周最重要的時間，因為整個團隊的 25 個產品主管和經理會聚在一起開論本週的工作。我們會先看一下 wiki 頁面，了解各團隊進展，然後再深度研究產品的開發情況，包括產品更新等各個方面。在周一例會上，我一般會簡要記下準備跟進哪個產品經理的工作，隨後跟他的產品組經理溝通或者是直接通過 Slack 跟他們交流。」
每週三上午，Krawczyk 還會和團隊開個 30 分鐘的短會。「這次會議主要是用來討論管理上的細節，包括員工的休假以及新政策的宣布等。我剛來的時候一般不會專門開會討論這些問題，或者就排到議程的最後，我覺得給所有 PM 發一封 email 就解決了。但實際上這些問題也非常重要，應該面對面地進行交流，即使時間很短。」
策略：為團隊會議和一對一交流安排固定時間，最好是在每周伊始，這樣有助於明確本週的工作，保持所有人在同一個節奏上。安排好會議的順序，使之相互促進，比如先開一個會收集信息，隨後再開另一個會處理收集到的信息。可以設定不同級別的會議，以便參會者選擇最合適、最相關的場合來提出議題。
4.3 團隊管理的目標應與產品的目標相一致
Krawczyk 說：「我要求每一位產品經理都能夠明確地說出產品開發的宗旨和最高目標，幫助產品經理更加深刻地理解自己的產品。這裡的目標並不一定是收入目標，因為對有些人來說，激勵他們做事的動力並不一定是金錢。」
Krawczyk 也發現，不同的人在做事時追求的目標也是不盡相同的。他十分認同 Daniel Pink 在《驅動力》(Drive) 一書中關於工作驅動力的總結，即人的驅動力可以分成三類：
·自主型 ——自我驅動是人的天生動力。那些靠自主驅動的人十分希望得到信任，不喜歡被別人盯著管教。
·專精型 ——主動提升專業能力和職業水平（而不是隨工作逐步提高）是關鍵。這部分人經常會問：「做這份工作如何讓我變得更好？」
·目的型 ——找到共同的使命或目標最關鍵。這部分人由做事的目的驅動，他們經常會問：「為什麼我在做這件事情？」
Krawczyk 把這套理論運用到了整個 Pandora 團隊，他說：「我的同事中有些人特別熱衷於解決複雜的數學問題，而另一些人天生就是做用戶界面設計的。」Krawczyk 要做的就是幫助團隊學習如何更好地理解同事屬於哪種類型，並利用這種信息讓大家按照最適合的方式工作。
策略：在開發產品時做用戶和市場調研是很正常的。而在管理團隊的過程中，也需要對團隊成員進行調研，了解如何激勵他們，如何使他們的個人目標和團隊的使命結合起來。
4.4 提供適當的資源
每個產品開發團隊都有時間和資源上的限制。如何分配有限的資源是一門大學問。以下是 Krawczyk 在這個方面給出的兩個有效的策略：
（1）緊跟現實情況。在從無到有開發產品的過程中，人們很容易做出錯誤的假設，然後開始「放衛星」做一些不切實際的功能。當然，一個好的產品主管會盡可能地促使產品經理提出更多好創意。但如果不給資源就異想天開是很容易讓人洩氣的。
「如果 PM 沒有足夠的工程師做某個項目，你肯定不會把工作交給他的。」所以，一定要確保你提出的想法緊跟現實情況的。如果一些條件暫時還不具備但將來有可能實現，那麼你要做的就是先好好規劃一下。
（2）給 PM 留夠思考的時間。「有時候產品經理需要花上兩三個季度的時間去深入思考一款產品，形成對重要數據的敏感度，然後深入研究這些數據，最終做到從噪音中發現信號。」
4.5 團隊快速發展過程中管理的變與不變
隨著公司規模的擴大，產品管理職能會發生顯著變化。團隊可能重組，人員發生變動，員工的職責也會有所調整。Krawczyk 在 Pandora、StumbleUpon 和 Google 的幾段工作經歷中都注意到了這樣的變化。為了快速地適應變化，他提出了兩條策略：
（1）以產品為基礎管理產品。在現在，一個年輕的創業公司有 3 個產品經理並不稀奇。其中一個可能向 CEO 匯報而另外兩個則向曾當過公司產品經理的一位創始人匯報。這種結構的混亂可能會導致一個產品經理管得很多，但卻沒法覆蓋到任何一個完整的產品，最終導致產品開發的不規律，因此在管理中需要以產品為基礎。
（2）對產品保持深入的理解。開發出一款產品時，需要對於產品有著深入的理解，但要做到這一點需要花費不少時間。每次開發出新功能以後，我們要求產品經理不僅展示新功能的數據，還要求他們說明新產品將如何影響到人們使用 Pandora 的方式。Krawczyk 說：「讓 PM 感到產品屬於他們非常重要，但同時要讓他們形成一種責任感，並且對於產品有著深刻的理解，這種理解將會對產品產生重大的影響。」
4.6 經常公開地表揚和讚美團隊的優秀工作
建立渠道讓團隊分享成功的喜悅和失敗的經驗非常重要，對此 Krawczyk 給出了兩條建議：
（1）知道榮譽歸屬於誰。如果 Krawczyk 的團隊發布了一項非常棒的功能幫助 Pandora 登上了行業頂級期刊的封面，他就會去了解這是哪個團隊的成果，團隊的產品經理、工程師、設計、業務都是誰。此外，如果要發外宣稿介紹新功能，Krawczyk 也不會代筆搶占榮光，而是會交給產品經理，他才是產品的主人，也應該是產品故事的講述者。
（2）所有的項目都要做總結，然後在內部進行分享。項目結束後的總結不需要很長，也不要都是歌功頌德的話語。Krawczyk 和他的團隊所做的總結通常都很簡明扼要，也不是特別正式。每次新產品發布或功能更新後，他們都會在他們的內部 wiki 頁面上寫一句話，清晰地概括核心要點，然後在後續補充更多細節，把產品發展過程中學到的東西記錄在這個 wiki 頁面上，為將來的產品開發做好記錄。
- 第五，永遠要培養新領導者
在談到團隊時，Krawczyk 說：「我不喜歡說『我的團隊』，聽起來就很老套，我會稱之為我們的團隊。我認為通過這種方式我可以更好地理解每個產品經理在做什麼，以及我該如何把大家凝聚起來。」
Krawczyk 會積極地發現團隊中優秀的人才，有意把一些員工往經理的方向培養，這種培養有時候甚至在新員工入職之前就開始了。
（1）候選人面試的時候就要明確他的使命和目標。在 Krawczyk 看來，面試環節最值得討論的就是公司的使命，因為這不僅展現了候選人對於公司是否足夠興奮，也能看出他們是否理解公司的使命以及他是否願意為之付出。
「我希望每個加入團隊工作的產品經理都能夠從一開始就對自己所做的工作感到興奮。好的應聘者會在入職前就去接觸他們即將從事的工作。而最優秀的人才已經著手了解消費者想法了。如果你做了這些準備工作，說明你已經理解了公司的發展目標，並且非常渴望學習如何為了這個目標而努力。」
（2）聘用那些充滿好奇心的傾聽者。在 Pandora，申請廣告產品部門的應聘者會首先由 Krawczyk 進行電話、影片或者現場面試。他喜歡問：「你最近一次自學學的是什麼？」這個問題可以深入了解應聘者心中對於挑戰自己是怎麼看的。
如果這一輪聊得比較融洽，候選人就會進入後兩輪面試，一輪是來自幾位產品經理的面試，包括所申請部門的產品經理；另一輪來自其它部門的產品經理、營銷人員和工程師。在面試環節的最後，Krawczyk 會讓候選人回答他們對於這份工作的看法，然後看看與職位需要是否契合。
（3）請優秀的 PM 來培訓新員工入職。隨著團隊的擴大，要給產品經理帶新人的機會。這是培養產品經理晉升為主管或者產品組經理的好機會，也有利於新人在實際環境中快速了解日常工作。如果有些 PM 就只想做好自己的本職工作，那也不要強求。
- 第六，不斷從新的角度重新回顧你的使命
Pandora 的使命是幫助數億用戶輕鬆愉快地尋找音樂。Krawczyk 反復向團隊強調著這個目標。在產品開發中遇到艱難的決定時，他總會想：「新產品如何增加收聽時間？新功能會引起人們的共鳴嗎，還是會打擾他們？」
Krawczyk 每天都會回顧公司的使命，他電腦的螢幕保護程式也在不斷循環著他的目標，看起來就像是戰斗口號：「發現音樂的無窮能量，讓品牌引起聽眾的共鳴！」
● 作為整個團隊的產品經理，以下是 2 條保持公司使命處於核心地位的方法：
（1）用數據來驗證產品開發是否與公司使命一致。在產品開發過程中，有時很難把某個特定的功能和公司總目標對應起來。Krawczyk 說：「在廣告隨處可見的今天，我們的核心目標是讓用戶通過廣告與品牌建立起聯繫。但如何做到這一點？我們會通過一系列具體的指標和參數來進行驗證，判斷產品的關注點是否偏離了公司的總目標，接下來我們會調整產品直到得出正確的數據。」
（2）團隊使命應該是可拓展的；有時候需要跳出來尋找靈感。想要成為電台領域的佼佼者，可以從其它行業尋找靈感。Krawczyk 舉了一個例子：「很多人都聽說過米其林星級餐廳，但卻沒有意識到一個輪胎廠商為什麼要給餐廳評級。實際上米其林餐飲指導手冊是在 100 多年前開始編制的，這個評級的初衷是鼓勵人們多出去吃飯，外出吃飯會增加汽車的使用頻率，進而增加輪胎的消費。所以說，最好的廣告可能根本就不是以廣告的形式出現的。」
做廣告產品很像是中央情報局 (CIA)：當你工作做得好時，沒有人會注意；可是一旦你搞砸，全天下就都知道了。
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