對於創業公司來說，時間是最寶貴的資源。因此 Upstart CEO ，Google Enterprise Apps 前負責人 Dave Girouard 曾號召要把快當作習慣，養成快的習慣包括決策要快、執行也要快。但是有時候決策卻消耗了太多人太多的時間。怎樣才能快狠準的做好決策呢？來看看 Facebook 的早期員工，協作軟體 Asana 的創始人 Dustin Moskovitz 分享自己的「四象限決策法」。（以下文章編譯自blog.asana.com）
我們很多人都會把時間看作最寶貴的資源，但是實際上更應該管理的是精力，尤其是做決策的時候。我們的大腦用得太厲害的話也會累，然後就會變懶。這時候就會做出糟糕決定。你可能有過這種體驗—精心購物了一小時，來到收銀台時順道就會捎根糖果棒—儘管你可以有更好的判斷，可能也會成為這一效應的受害者。
作領導的每天都得做出一堆決定，而明智的領導知道在每一項決定上面該花多少精力。理想情況下，他們會把所有的關注聚焦在需要認真思考的最重要的決定上。這就是奧巴馬每天都穿同一套西服（沒有時間去想每天該穿什麼）的原因。
容易的決定很少費事，無論這個決定是否重要。但是對於實際上不那麼重要的困難決定，我們往往會有想殺死自己的衝動。事實上，缺乏重要性往往會導致決定困難，因為無論選哪個，對公司的預期價值都類似。比方說，某個選擇可能要花的時間更久，但可以帶來更多收入；如果是這樣的話，你可以在某件可以節省你其他時間的事情上額外花錢。如果不同選擇會導致非常不同的結果的話，正確的決定往往是很明顯的（雖未必永遠如此）。
如果兩個選項有類似的預期價值，那就不要折騰了，因為選哪個都差不多。
Asana 最近就有個關於兩種選擇可能結果類似的例子：確定座位安排。是應該按照工程師團隊來分組以方便做同一項目的人迅速溝通好呢，還是按照職能分組，以便做同一類事情的人更容易相互評論對方、或為棘手問題提供幫助？前一種選擇有助於提高敏捷性和協調性，後者可優化一致性和師徒制。有些情況下，其中的一點的確非常重要，但對於大多數項目和團隊來說，只要沒有忽視其他方面（比方說如果你按工程師隊伍分組，得確保職能相同的人能夠定期開會以促進項目之間的協作），怎麼做都是可以的。隨便選一個就行了。這種情況下，考慮定期變換決定甚至也是可以接受的，因為這樣可以汲取這兩種選擇各自的優點。
- 完成比完美更好：行動優先
如果您還需要更多的激勵，記住磨蹭不願做決定還有以下一些負面的後果：
這會給決策者造成認知超載，當他們在進行其他活動時仍會有意識地關注這件事，同時也會浪費無意識的精力。
會導致選擇悖論現象，意味著無論你最後怎麼選，可能都不會對最終決定感到滿意。
由於決定未定、遇阻或被迫得處理突發狀況的團隊會感到焦慮和困惑。
- 如何判斷決定屬於哪種類型？
從團隊協作的很多方面來說，克服該問題最容易的辦法是要多留意：確保明確表達問題。問問你自己、問問老闆、問問你的團隊「這個決定重要嗎？」。你往往會很吃驚地發現回答是如此的簡單明了：「不」。有時候你仍然會對做出的決定感到後悔，但後悔也沒關係，因為這個決定從一開始就不是重要。這也可以替你省下緊要關頭的後悔藥。
GiveWell團隊這一點就做得很好，他們有一個自己的表情符號：
意思是說：「事情太多了，你自己決定吧！」
如果你還不確定，可以快速進行下面的正反推演：
如果決定正確的話最好的結果是什麼？
如果決定不好的話最壞的結果是什麼？
如果兩種結果的差距不大，隨便選一個就是了。不過如果潛在結果差距很大話，這是決定需要多考慮一下的好跡象。
（本文轉自36 氪，未經授權不得轉載）
