導讀：本文為《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》書籍推薦，本書整理出從管理階層到前線業務人員共 306 種實際並最能影響業績表現的指標進行研究，依不同的方式分類哪些數據是投入 (input)、哪些是產出 (output)，並找出各項指標「因」和「果」的關係。
研究數據並分析這些數字透露的訊息作為管理方針，是一個稱職的主管與經營者應盡的責任。
如果很不幸，你的主管是那種拿著報表看一看，然後只說「下個月銷售要再加油呀你們」的，你除了該收藏本書外，另外推薦你報名橘子學院新開的 Excel 財務管理班，從如何用 Excel 管理大小數據學起，累積你的職場實力——幹掉主管爬上去，非難事。
- 回到戰情室
會計年度剛結束，戰情室內情緒高昂。
整個公司高層引頸企盼，想搶先一睹公司的年度統計數字。大家紛紛討論著今年公司有什麼打敗競爭對手的重大勝利，又有哪些案子最後一刻剛好談成、可以算進第四季財報。 整整十二個月的努力都是為了這一刻。大家全神貫注，看著螢幕上緩緩出現的數字。
大家目光的焦點是哪些數字呢？會是業務部門本年度進行的業務拜訪次數嗎？如果今天高層是來指導業務部門工作，業務拜訪次數就會非常重要，但今天的重點不在這裡。那麼會是本年度的新客戶數嗎？這個數字之後可能會想討論，但業績目標的達成現在似乎也沒那麼重要。
決定戰情室裡氣氛的數字，全部都和營運績效相關。公司有達成本年度營收目標嗎？本年度公司的獲利讓投資者滿意嗎？大家齊聚一堂，就是為了要知道這些問題的答案。業務行動和業績目標並不重要，重要的是營收和獲利。公司高層只問營運績效，不問其他指標，這樣難道不覺得太短視近利？一點兒也不。事情就應該是這樣。
毫無疑問，營運績效是戰情室牆上最重要的數字。天下企業無不追求良好的營運績效，因為從一家公司的營運績效就可以看出該公司體質的好壞。營運績效的指標包括營收、獲利、市占率、顧客滿意度等等，這些都是公司財務報表、年報上會出現的數字。即使對一家公司不熟悉，只要看一下這幾個數字， 就可以馬上看出該公司的大致狀況。好的營運績效數字代表公 司營運狀況好，壞的營運數字呢？那可是叫人想都不敢想。
營運績效的主要功能，就在於可以讓人大致看出企業的營運狀況。這些指標並不能憑某人或某部門一己之力提升，而是得靠公司上下齊心協力才會有所進步。行銷、製造、銷售、領導等等，都能促進營收或市占率的提升。營運績效良好，大家都搶著居功；營運績效不好，大家都忙著撇責。營運績效和業務行動、業績目標有所不同，反映的是公司的整體表現。任何一個部門高興起來，就可以自居為營運績效的幕後推手；不高興時也可以把責任推得一乾二淨。
- 「過得好嗎？」
在日常生活中，如果想要打聽老朋友的消息，可能會問道：「他最近過得怎樣？」當我們問這個問題時，應該會希望聽到這樣的答案：「很不錯啊！工作滿意、身體健康、朋友很多、家庭美滿，真的過得很好。」營運績效也是一樣的道理， 讓我們知道公司最近「過得怎樣」。一家公司如果持續成長、獲利亮眼、市場地位穩固、深受顧客愛戴，那真可說這家公司「過得很好」。營運績效可以分成三大類（見圖 3-1）。
第一類指標是公司自我的評估， 我們可以用「財務」（financial）兩字概括這些指標。財務指標是公司自行定義的標準，例如公司希望達到多少營收？公司獲利多少，投資報酬率才算合理？這一類營運績效是客觀的財務數字，可以讓公司高層評斷公司究竟過得好不好。
第二類指標則是反映他人的印象。透過這一類指標，我們可以知道公司重視的人如何看待公司營運狀況。這一類指標我們用「滿意度」（satisfaction）來概括，包括員工和顧客的滿意度。這類指標不像財務指標，不但具有高度主觀性，而且主要取決於顧客和員工的個人經驗。
最後，我們又發現有一類指標，反映的是公司相對於競爭對手的營運狀況。「市占率」（market share）這個類別將公司的營運狀況放在整個市場環境裡面看，藉此比較哪一間公司的體質比較好。在某些產業，市占率是評斷企業營運狀況的主要指標，市占率下降的公司必死無疑（見圖 3-2）。
總而言之，我們發現用來衡量公司營運狀況的指標，可以大致分為下面三類：
■ 「我們」認為公司營運狀況如何？
■「別人」認為公司營運狀況如何？
■ 公司的營運狀況和「競爭者」相比又如何？
現在，就讓我們更進一步來檢視這三大類別。
- 都是為了錢
錢在銷售管理的歷史軌跡裡，「營收」絕對是最重要的指標，也是率先用來量測銷售團隊表現的指標。即便在今天，我們所合作過的公司也幾乎都對「營收」有著一種近乎著魔的執迷。營收不但是上市公司的命脈，還攸關 CEO 能否走路有風、業務主管的去留與否、前線業務員的工作動力，甚至是年終績效獎金。營收啊營收，如此重要的指標可謂人盡皆知，故我們在此便不多做介紹。
指標直接反應了公司的營運狀況，因此忽略不得。萬一數字亮了紅燈，誰也救不了你，公司倒閉在所難免。
正因為如此，財務類指標不只是我們研究當中最重要的一個類別（見圖 3-6），也是戰情室裡必須重視、非用特大號粗體標清楚不可的指標，尤其是必須為公司表現負責的高層領導人，更需要隨時注意這些數字的動態。
如同我們先前所提，財務指標所反映出來的，其實就是公司體質是否健康，營運狀況是否良好。「健康」的定義當然因公司而異，5 億元的營收、1 億元的獲利，對中小型企業已經是夢寐以求的絕佳表現，但是如果換成了奇異電子（GE）或是沃爾瑪（Wal-Mart），這樣的數字根本是遊走於倒閉邊緣。基本上，只要公司還不至於破產，領導人都應該適度調節各利益相關者對公司的期望，為公司訂定合理的表現目標。
財務類指標畢竟已經在業界行之有年，在此便不再詳加贅述。不過有一點我們必須要深入探討，那就是在進行研究的過程當中，我們發現財務指標有一種極令人困惑的特色。
包括企業營收在內的各類財務指標，很難歸入業務行動、 業績目標、營運績效中的任何一類。由於公司高層總是喜歡把每件事都和金錢扯上關係，再加上財務指標可以透過一般公認會計準則輕鬆與其他指標結合，於是公司幾乎所有的指標最後都會牽涉營收與獲利，如「新產品平均營收」、「業務員平均營收」等。此類指標不但難以理解，而且疊床架屋、複雜難懂，我們稱之為「複合性指標」（compound metrics）。
譬如說，「營收成長率」這個指標很好懂、很容易分類， 不用多想就可以擺到「財務」類別下面，可是「產品平均營收」就不同了。一方面來說，營收屬於財務類別，但是該指標反映的其實是各類產品的銷售情形，所以又比較像是業績目標，令人十分頭疼。
同樣地，「業務拜訪平均營收」也處於模糊地帶，究竟應該看在營收兩個字的份上歸入財務指標？還是因為業務拜訪是業務行動的一種，所以該算作業務行動指標？
我們很快發現，「營收」兩個字可以和任何既有指標結合，搖身一變成為複合性指標。而且再仔細一看，這些複合性指標其實都是一種分數的概念，有分母也有分子，分子就是營收，而分母則是任何其它指標。譬如說，「客戶拜訪平均營收」的分子是「營收」，分母是「客戶拜訪」，而「產品平均營收」的分子也是「營收」，分母則是「產品類別」。於是我們發現，複合性指標似乎有一個公式，也就是「營收／任何其 它指標（分母）」。
業務員平均營收（營收／業務員）、產品平均營收（營收 ／產品類別）、客戶平均營收（營收／客戶）、銷售階段平均 營收（營收／銷售階段），都屬於此類。可是新的問題來了：
「這些指標反映的，究竟是營收（分子），還是各種分母呢？」
於是，我們來到了此次研究當中非常關鍵的一步。幾經思考過後，我們終於有了結論，那就是此類指標其實和營收的表現並無太大關係（見圖 3-3）。一般的「單純」指標──如營收成長和獲利，一看就知道是屬於營運績效，反映了公司整體的健康狀況，可以用來檢驗公司是否仍然朝著既定目標前進。
至於比較複雜的複合性指標，我們認為用意是反映分母而不是分子。例如，「新產品營收成長」的重點應該不是營收成長，不然單看「營收成長」指標就可以了。此指標的用意應該是反映新產品推廣是否成功，因此這項指標應該歸屬在「業績目標」的層次。如果目標是銷售更多新產品，那麼掌握住新產品營收到底有沒有成長，就可以讓我們輕易看出這項目標是否已達成，十分合理。
我們有一些客戶設計複雜的複合性指標，幾乎已經到了走火入魔的地步。例如有一位客戶就設計出「銷售循環各階段業務員平均新產品營收」這種指標。這種指標一看再看，可能會覺得應該是要反映營收（或新產品銷量，或銷售循環），其實卻不然。這項指標的真正用意是讓我們看出業務員銷售新產品的能力，只是透過銷售循環中相關營收數字的變化來測量而已 （見圖 3-4）。解讀銷售指標背後的意義，有時候得費上九牛二虎之力。
當然，其他的財務指標可能也同樣難以捉摸。同樣的公式，分子也可以代入「獲利」，搭配任何其他分母。不過公式再怎麼套，複合性指標的重點幾乎一定是在分母。我們現在知道了重點在這些分母上，那麼破解銷售管理密碼又更近了一 步。
再強調一次，我們深入探討財務類指標，最重要的發現是：不能一看到指標有「營收」兩字，就自動以為營收是這項指標的重點。如果要了解一個數字的價值何在，就必須先弄清楚這個數字到底反映什麼。這個差別可能看似微不足道，可是等到我們開始建構一套完整的銷售指標系統時，就會看出這個概念的重要性。
- 消失的銷售漏斗
本章稍早我們提到，財務指標（尤其是營收）可說是公司的命脈。如果公司營收不夠高、無法獲利，終究會走上倒閉一 途；而即使公司營收足以獲利，但如果獲利不及公司預期，公司的高層也可能必須打包走人。
因此，公司高層絕對沒有耐心等待營收數字出爐。只要看得出一點營收數字的眉目，高層就一定想先把它化成白紙黑字貼在戰情室牆上。於是，業務主管必須要針對洽談中的銷售機 會，先向高層報告預計可以貢獻多少營收。這些假設性的財務 數字，統稱為「預報」。有了預報，公司高層心中對未來營收有了個底，就可以據此調整股東對營收數字的期望，讓自己不會被掃地出門。
毫無疑問，公司高層最喜愛的即時預報工具就是所謂的「銷售漏斗」。在戰情室中，銷售漏斗相關數字的出現機率跟營收數字一樣高，應該不用多加介紹。果不其然，我們的研究發現了各式各樣反映銷售漏斗特徵和性質的指標，例如：
■ 銷售漏斗總營收
■ 銷售循環各階段案件數
■ 各階段案件前進率
■ 銷售循環總日數
當開始統計受訪公司回報給我們的指標時，馬上在牆上劃分出「銷售漏斗」這個類別。我們當初還以為這個類別會是最單純的，只要指標有「銷售漏斗」或「銷售循環」這幾個字， 就可以歸到這個類別中。況且，幾乎所有的受訪公司在自行分 類指標時，都有劃出銷售漏斗類別，我們只要照做就是了。然而這些銷售漏斗相關指標，卻讓我們愈看愈覺得不對勁。
本來我們把銷售漏斗相關指標歸入「完全無法管理」的 大類，這個大類就是「營運績效」的前身。乍看之下這樣很合理，因為這類指標的單位都是以「金額」為單位──「銷售漏斗總金額」、「銷售循環各階段金額」等等。當然，這些錢最後全部都會成為營收，而我們也已經討論過了，營收是無法管理的。所以銷售漏斗指標應該歸於無法管理的營運績效類。
英文中，銷售漏斗（sales funnel）又稱銷售管道（sales pipeline）。
可是，在業績目標類別慢慢成型之後，每當我們看到「成交比」或是「進展中的交易比」等銷售漏斗相關指標時，總覺得好像應該歸入可管理的業績目標。畢竟我們身為業務主管，理應能夠透過指導等方式來幫助手下業務員成長，進而管理 「成交比」以及「進展中交易比」等指標才對，如果管理不了，那麼業務主管等於在組織當中失去了價值，整個銷售團隊也會陷入危機。
這讓我們不禁懷疑，有沒有可能銷售漏斗這個類別根本太過廣泛，需要另外處理？可是物有慣性、人有惰性，既然想不出更好的方法，我們也就決定暫不處理，先把銷售漏斗歸入營運績效的類別之下。
直到有一天，我們突然想通了。這個道理就像處理複合性指標的經驗一樣，我們不應該被指標的名稱誤導，而應該把重點放在指標所真正反映的事物上面。因此，要正確分類指標， 就一定要先弄清楚指標的本質，不能被字面給騙了。為了打破思考的局限，我們自問：「指標究竟反映什麼？」可說是第二 次的「指標大哉問」。
很快地我們就發現，銷售漏斗相關指標其實又可以細分為兩類，一類反映組織的體質，譬如「漏斗總營收」或是「漏斗權值」等，通常這些數據都以整間公司為單位回報。高層只要知道公司現在有多少案子在談、價值有多少，談成的機率又有多高，利用期望值的概念，就可以獲得可信度高的銷售預測。 戰情室牆上的各類銷售漏斗數據，目的其實就在這裡：讓高層能夠利用期望值預測公司未來的營運績效究竟是好是壞。
另一類銷售漏斗相關指標，則是反映個別業務員將潛在機會化為業績成果的能力。譬如「案件進展百分比」或是「成 交百分比」。此類指標通常是以個人為單位回報，和前一類不同，並不作為財報用途，而是業務主管用來評估業務員表現、 為業務員訂定目標，提升產能的工具。只要找出業務員在銷售 循環中最常出問題的階段，主管就能夠對症下藥，提供適當的 引導與協助，進而提升業績 。
反映公司所有業務員平均業績表現的指標（如每業務員平均銷售量）衡量的是公 司整體產能，因此仍然屬於營運績效。只有用來量測個人業績表現的指標才屬於 業績目標，因為反映的是個人績效。
因此，銷售漏斗指標其實可以分成兩類（見圖 3-5）。只要是用來衡量公司營運狀況，就屬於營運績效，而且是歸在底下的財務類別當中。因為這些指標無論反映的是預期營收還是帳面營收，都是反映公司體質。
而銷售漏斗指標中，只要衡量的是個別業務員完成銷售漏斗的效果，就應該屬於業績目標，是業務主管可以透過管理業務行動（如指導、訓練等方法）來影響的指標類別。這個結論讓我們鬆了一口氣，因為經過這樣的調整，業務主管仍然可以在我們框架下提升團隊的成交率等指標。而更重要的是，我們的分類法現在更加貼近銷售實務了。
因此，將銷售漏斗細分為「財務預報指標」以及「個人 業績指標」，其實是非常重要的一個突破。財務預報指標現在歸入了營運績效之下，而個人業績指標則屬於業績目標。於是「銷售漏斗」這個類別，便隨著我們心中的不安一起消失了。 營運績效底下現在就只有三個類別：財務，滿意度以及市占率，一切變得簡單多了（見圖 3-6）。
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數據抓出來是要管理的
你主管看不懂的數字，不會整理的數字
就由你來幫他看懂吧
幹掉他，讓自己升上去當主管
報名橘子學院 Excel 財務管理班，明年加薪就換你！
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（全圖文由美商麥格羅‧希爾《為什麼數字愈管理，業績愈不理你？》授權刊載，未經授權，請勿轉載。首圖來源：Giphy）
