原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 準備開始「大規模」徵才，為了讓面試人員能幫公司找到好的人才，他總結了徵才的 4 個原則和 6 點啟發，也希望創業公司能從中獲得經驗。以下由作者第一人稱描述。
- 徵才原則
招聘意味著執行失敗需要協助
初創企業員工效能遵循冪次法則
招錯不要緊，錯過可不行
文化由你招到的人定義
- 徵才啟發
要優秀的還是沒有太大問題的？
要有潛力的還是有經驗的？
要能幹的還是會說的？
要會學習的還是專家？
招不同的還是類似的？
永遠不要自負的人
接下來幾個月的時間裡，你們當中很多人會經歷很多場面試和徵才。怎樣才能迅速完成徵才活動，把公司（和文化）建設得比我們現在更好呢？這是我們目前面臨的挑戰。為此，我願提供一些原則和啟發來指導大家做決定。
- 原則
徵才意味著我們執行失敗需要幫忙
首先要糾正一個誤解。徵才不是成功的結果。收入和客戶才是。徵才是我們自己不能充分發展的後果。這意味著我們需要幫忙。完美企業是一台已經連線的電腦。從我自己開始，每個人都是多餘的。現在我們又要把日常開支增加 50% 了。
我要重申一點。我們增加 50% 的日常費用是因為我們執行失敗。這不值得自豪。實際上回到人力市場低聲下氣請人幫忙並不是什麼光彩的事情。我們當初招聘你們進來就是這樣的。我們請你們每一位過來幫忙。你們並不需要我們。好工作有的是。但我們需要你們。所以幸虧你們願意過來。沒有你們我們不可能走到現在。但是你們之所以被招進來，是因為之前的團隊執行不下去了。現在也是這樣。
員工效能符合冪次定律
跟新創企業的表現符合冪次定律（power law）很像，新創企業員工的表現也是這樣。效率最高的員工能比普通水準高出 20 倍。在講究效率的公司裡面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高槓桿新創企業裡，員工之間的效率差距可以達到及格數量級。
我們對效率和常態分佈的想法比較簡單一些，不會想到槓桿效率和冪次分佈。所以會下意識地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態分佈曲線。我們既低估了最高效率的員工，又高估了低效率的那些人。
高效率與低效率員工之間的差距比你想像的要大得多
我們用「自欺欺人」的做法給這種行為找藉口。以下是一些我們不願解雇低效率員工的藉口：
他已經很努力了
應該再給她一次機會
大家都喜歡她
我替他感到難過
他擅長別的東西
他個人生活出了點問題
她的角色不對
相反，我們本該大幅提高 20x 表現員工的責任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：
她很棒但是還沒為晉升準備好
他很好但還沒把我給震到
她背景不合適
他從來沒幹過這個工作
如果我們提升她卻做不好又怎麼辦
新創企業招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好。但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。
招錯不要緊，錯過可不行
招錯（false positive，FP，錯誤的肯定）是指招進來結果發現不行。錯過（false negative，FN，錯誤的否定）是說沒有把一個本來很好的人招進來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘團隊永遠不會招到不行的人，也從來不會錯過本來很不錯的人。
不過衡量效率會有問題。招錯人很容易知道，但是你不可能知道錯過了某人。因為這個原因，以及不願解雇人，所以公司會很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標。「招得慢，炒得快」就出於這種不對稱。招得慢是因為怕招錯人。
我們不應該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進行補救。但是，我們應該怕錯過人才。因為一旦錯過就難以挽回了。而這種成本是不知道的、沒有上限的。Facebook 錯過了 Brian Acton（WhatsApp 聯合創始人，曾應聘 Facebook 未果），後來的代價是 80 億美元和一個董事席位。
我們有不少員工都屬於那種「沒有他們公司就到不了現在」的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個典型的 20x 員工。當初招聘的時候大部分人都不願要他。但現在大家都叫他 The Oracle。
炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望儘量不要招錯人。但是招錯人是我們能學到東西的唯一辦法。錯過人我們學不到任何東西。而且失去一位 20x 員工的風險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學習，然後改進。招錯了人不要害怕炒魷魚。要給別人機會。要怕的是錯失了 20x 員工。
質疑招聘快速反覆運算道德問題的人不妨考慮這個替代方案：我們拒絕給別人機會，因為怕他們不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。這會在組織周圍以及內部豎起一堵堵的牆。首先我們對願意加入我們的人表示歡迎。然後給他們盡可能多的機會。然後迅速告訴他們是不是另謀高就機會更好。只要我們懷著幫助之心並保持尊重，這些人或走或留對雙方來說都是好事。
文化貢獻者好過文化適應者
公司只有一個人的時候，我們的文化就是「我的文化」，我的文化很快就被前 10 位員工的文化代替。因為數量比是 10：1，寡不敵眾，我是沒辦法抵抗的。現在，你們的加入讓這只隊伍變成了 37，原來的 10 個員工又變成寡不敵眾。好在我們現在的文化要比原來 10 個人的時候好多了，也絕對比只有我一個人的時候好。
按照常見的說法，好的企業文化往往被認為是不變的，在公司早期就已確立。對於那些公司來說，招聘意味著要挑符合現有文化的人，並把不符合的人排除在外。徵才就是把關。如果用卞氏圖表來表示文化，每個圈代表員工的貢獻，那捍衛文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。
- 如何徵才？
捍衛文化還是發展文化？
我們的文化是動態的。它應該像我的企業一樣擴張。我們歡迎變化。就像我們希望大家貢獻新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻新文化。招聘文化適應者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會因為衰落而變糟。在座的各位很快就會被新招進來的人在數量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻者。
怎麼才能找到那些對我們有幫助的、20x 的、命中（true positive）的文化貢獻者呢？很難。非常難。不過我可以提供一些提示，希望能幫到大家：
- 啟發
要優秀的人還是沒有太大問題的人？
大多數公司招聘是靠集體決策。一個 N 人的委員會裡面，每一票贊成票的價值都是 1/N。但是，對候選人卻是一票否決制。無論某位投票者的意志如何強大，他手中的票也大不過 1/N。相反，一點點的負面看法就會毀了一場徵才。為了達成共識，選進來的人往往是受到異議最少的（弱點最少）。這對避免招錯人很有效，但是卻錯失很多人才。
正因為此，我們的徵才不是民主制。我們不投票。而是由人事經理來做決定。但是，我們有一支面試團隊來幫助人事經理做出好決定。他們會幫助找到面試者的優勢。面試團隊的唯一目的是回答這個問題：「這位應試者有什麼令人驚豔的地方？」
我們這麼做有兩個原因。一是有一個驚豔之處的人往往在其他事情上也會令人驚豔。通常應試者只是沒有受過訓練（才感覺不行）。沒受過訓練不要緊，我們來培訓嘛。作為一個組織，我們非常擅長這一點。
二是我們能引入有互補性的技能。比方說，我們可以招一位 Web 開發很厲害的，再找一位演算法很厲害的，然後組成一支團隊。你可能會反駁說：「如果找到一個兩方面都擅長的人的話，兩個人不是很浪費？」這的確是個效率問題。但我們是槓桿公司。兩個各有一方面驚豔的人永遠要比一個兩方面都不錯的人強。如果我們要買車，我們會買卡車和 Tesla，但永遠不會買 Toyota Prius。
要有潛力還是要經驗？
潛力（Trajectory）和經驗不是對立的關係，記住這一點很重要。潛力是經驗的第一（和第二）衍生物。來面試的的大部分兩者都具備。但潛力要有價值得多。我們的工作不是要有經驗的。其他人是這麼招的。但我們的工作是招那些進來後未來軌跡會爆發的人，能拉動我們往前衝的人。
面試時招有經驗的很容易，因為你要找出的是他幹過什麼。找軌道很難，因為你要預測將來他會做什麼。看某人是否有潛力的最好是看他是不是看重未來軌跡勝於經驗。怎麼知道？看他說到自己能做什麼時是不是比說自己做過什麼時更興奮。
要能幹的還是能說的？
招聘是否成功最好的預測指標是看對方喜不喜歡實際去做事。不管是寫 code、做表格、聯繫客戶，還是往冰箱裡面塞東西。從哪方面看都是對的。我們的資深經理就是要親自上陣，他們關心細節，不怕挽起袖子。否則的話是做不久的。
找出實幹家的辦法之一是問面試者怎麼做某件事，然後讓他們自己做。我會問工程師怎麼解一個 bug，問業務怎麼賣軟體。得到回答後我會讓他們拿出電腦寫 code，或者自己充當賣家讓對方向我推銷軟體。你可以很快看出誰更喜歡腳踏實地做事而不是說說而已。
小心有魅力的誇誇其談者。這些人往往很會面試。但面試能力跟員工效率幾乎毫無關係。最常見的招聘錯誤是招到了懂面試（但不會做事）的人。不要犯這種錯誤—要招能做的，而不是能說的。
要會學的還是要專家？
這不是說專業不重要。我們是一家專業公司。每個人都是專家或者正在成為所在領域的專家。在這裡沒有一項專長的話是無法成功的。
但是我們的變化速度太快了，專業知識不更新很快就會被淘汰的。要想生存發展我們必須成為學習型的組織。而這意味著我們需要學習能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：「專家錯往往就錯在他們是舊版世界的專家。」
學習者最清晰的信號是好奇心。根據定義，好奇的人熱愛學習。專家講的是自己知道的，而好奇者講的是自己不知道的。面試時，可以通過發現優勢來驗證專家真偽。然後尋找好奇者。
找不同的還是類似的？
在我們短暫的歷史上，我們招到的最好的人跟招他們進來的團隊是非常不同的。不過現在他們看起來沒有什麼不同，那是因為他們擴張了我們的文化。他們改變了「不同」的樣子。
招「像我們一樣」的人，這是人類的一種自然而又根深蒂固的偏見。要跟這種偏見作鬥爭。找類似的意味著我們看中的是重複性和效率勝過創意和影響力。招不同的人能帶來新的技能，典範以及思想，是創造影響力的火種。他們擴大而不是約束了我們的卞氏圖表。
這一點再怎麼強調也不為過。你當然想招自己能「聯繫」的人。跟你的本能作鬥爭。招不同的人。
關於多元性多說一點：多元性是評價一個人是否不同的基礎。如果我們把我們的文化視為所有人的總和，那範圍更廣的一群人就能創造出更廣更好的文化，而多樣性（招不同的人）就會成為我們的競爭優勢。注意，我這裡並沒有提到任何種族、性別、宗教等通常意義的多樣性。這裡的多樣性是從個人偏見的自我意識和重新校正的自覺努力開始的。找不同的人，而不是類似的。
永遠不要自負的人
前面說了很多什麼樣的人應該招進來。接下來我會用哪些人不應該招做為結束。自信和自負是兩個對立面。謙遜和謙卑是很有力的特質。自負和傲慢是弱者和沒有安全感的人的一種病。真正自信的人不需要別人知道自己很棒。他們知道自己知道這一點就好了。而真正的偉人會用自己的偉大讓周圍的人更出色。
大部分公司都有一條不要不受歡迎的人的規則。我們也有。但是有很多人過得了混蛋測試卻過不過了自負測試。自負這種病要危險多了。混蛋不會傳染，但自負會，因為這會製造一場比誰更自負的軍備競賽。任何人都會成為它的受害者，但主管是最可能讓它對我們的中樞神經系統發動攻擊的人。我寧可要一個謙虛的討人厭，也不要一個不錯的自大狂。
好消息是自負和不受歡迎是高度關聯的。但未必一直都是。有些人很不錯，但就是很自大。只是掩飾得很好。作為面試者，你的工作是把這種人揪出來。
永遠不要自負的人。永遠。
（本文轉載自《36 氪》，圖片來源：Alan Cleaver CC Licensed，未經授權請勿轉載。）
