文／陳鼎文
隨著 Fintech 各種創新模式如雨後春筍般出現，台灣金融業者已經意識到金融數位化是一條必須走的路，然而事業版圖大的金融業者，如同一頭巨象，很龐大很有重量，轉身速度總是比較困難，該如何下手、該如何踏出第一步，沒有人心中有確切的答案。
筆者公司長期經營台灣金融市場，就未來的數位金融發展趨勢，建議台灣金融機構管理層可以從以下的四方向切入擬定數位策略：
- 方向 1：實體通路的未來－重新定位實體通路以配合數位策略和通路
在數位金融衝擊下，大家第一個想到的想必是實體通路的消失，事實是實體通路不論是分行還是 ATM 都不會消失，因為支付或是借貸等金融本質從未改變，實體通路還是有其存在的必要性，重要的是如何重新定位實體通路的角色。
舉例來說，較為複雜的財富管理規劃、進階金融商品投資等，需要擁有深厚經驗和背景的金融專業人員協助規劃或提供諮詢，現階段仍無法被任何科技取代，近期十分熱門的「機器人理財顧問」也是以基礎的理財規劃為主，反之，單純的開戶或是支付等金融交易服務將逐漸被網路或 APP 取代，若傳統金融機構能夠掌握此原則將可能化危機為轉機。
美國富國銀行定位自家分行為線下的理財諮詢中心，標榜透過理財顧問傳遞高價值的諮詢服務，將複雜、難以在線上和顧客溝通的項目設定為分行的重點服務項目，靠著線上線下相輔相成滿足顧客全方位的需求。
- 方向 2：組織模式的調整─調整組織結構以保持靈活度及機動性
很多台灣金融業者都在 2015 年成立「數位金融處」以進行改革或轉型，事實是成立數位金融處這樣的專案小組只是第一步，真正的挑戰才剛要開始，原因是傳統金融機構長期以來各子公司獨立運作，提供顧客不同範疇的金融服務和商品，而變得壁壘分明，數位金融處若不能串聯起各部門，注入數位 DNA 思維進行轉型，將失去其存在意義。
參考國外的發展經驗，根據市調公司的報告指出，10% 的財星 500 大及 22% 的財星 100 大都設有「顧問長」(CCO，Chief Customer Officer) 一職，透過顧客長的指揮和協調，打破不同事業群的籓籬、拋棄原有產品線的侷限，再加上數位金融時代顧客地位高漲，顧客長的另一個主要職責也是讓僵固的組織結構與高層管理團隊，靈巧地朝向顧客導向型組織轉身。
- 方向 3：人才招募與培育─異業結合、產學合作，找到具數位思維的金融人才
過去台灣金融業者在招募人才時，僅著重金融專業知識及背景，以致於台灣的金融人才普遍缺乏數位思維和對數位的敏感度，現今金融機構需要的人才除了金融背景之外，最好能熟悉大數據、行動通訊及網路世界，可以大致歸納成 2 類─規劃、決策的人才及執行的人才。
第 1 種做規劃和決策的人才，必須要對於數位金融發展有深刻了解。具備數位行銷背景是必要的，可招募具 Fintech 經歷的人才，又或者是安排 Fintech 公司參與專案規劃，不同腦袋、不同背景人才之間的合作才能迸發出更多的火花。
第 2 種執行方面的人才，則是可以透過產學或是異業合作來培育或是招募，如跟學術機構合作成立研究中心、實驗室，讓學校直接培養出需要的人。另外像玉山銀行和 Google 合作人才招募計畫，藉由數位行銷相關的職涯論壇，培養年輕人或企業運用網路創新的能力和思維。
- 方向 4：顧客為核心的 IT 系統─建置 IT 系統以支援跨通路的顧客體驗
過去只有 Web 瀏覽的單一通路，現在有行動裝置、穿戴式裝置等不同通路出現，未來還將會有更多樣化的通路產生，在此趨勢下，金融機構在各通路和顧客的接觸點、以及跨通路的顧客體驗，將成為金融機構轉型成功與否的關鍵。體驗佳的接觸點可成為企業的價值，譬如說銀行應用大數據運算主動接觸顧客，快速且精準的提供顧客客製化的商品及服務，反之體驗差的接觸點將成為顧客的痛點。
然而台灣很多金融機構的核心 IT 系統都已過時，大多著重在開發與銀行內部業務所需的相關應用系統，且價格昂貴缺乏彈性，普遍缺乏即時反應的能力，金融機構必須採取更靈敏，且以顧客為核心的方式開發建置 IT 系統平台，才足以支援數位金融的創新或成長。
不少台灣的金融業者早已開展了數位金融布局，也可逐漸看出其發展雛形，其實金融業者不需要過度焦慮，只要掌握數位金融發展的大方向，從顧客的行為及需求出發進行根本性的改革，仍有機會走出屬於自己的一條路。
（本文由陳鼎文授權轉載刊登，圖片來源： Uwe Hermann，CC Licensed，未經授權請勿轉載。）
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