【為什麼我們挑選這篇文章】創建了亞洲第一平價服飾品牌 Uniqlo，以 30 年的時間發展成市值超過 500 億美元的公司，更拿下日本首富寶座，他是 Uniqlo 的創辦人─柳井正。
事業上表現的亮眼，過去的人生卻非格外出眾，大學時沉迷麻將，留學回國接手自家服裝店卻經營到員工跑光，過了平凡無奇的 11 年，直到開了 Uniqlo，他的人生經歷從此改變。
他怎麼走到今天這步？Uniqlo 為何在他的經營下能這麼成功？讓這篇故事告訴你，柳井正是如何從從零開始，創造屬於他的服飾王國。（責任編輯：張瑋倫）
Uniqlo 創始人柳井正的成功故事，是時下大大小小的成功學著作中最暢銷的題材之一。但絕大多數圖書都是人云亦云。
這個小店主的兒子，大學時沉迷於玩麻將，托關係進了購物中心卻又不好好乾，去美國留學卻終日無所事事，經營自家小店兩年搞得員工只剩下1個人的「宅男」 、「無用男」，卻憑藉一個服裝品牌的成功，在美國《富比士》發布的2013年度全球富豪榜上，成為日本首富。這個故事是多麼的勵志！
與時尚界或地產界的許多成名企業家不同，柳井正的言論顯得更平民化，更接「地氣」，他說「我們都是生意人」，生意人要做的，就是靠勞動賺錢，因為只有工作才是我們維持生計的飯碗。
他說自己大學時也曾為了找尋「真正的自己」而煩惱，但後來每天都開始擔憂公司會不會倒閉時，才終於有所頓悟，與其花很多精力去關注自己的內心，不如去努力干點有意義的事。
但這也讓他的故事少了些戲劇性。
在今日的年輕人看來，柳井正也許既不夠時尚也不夠「有趣」，比如對轟動中國的「Uniqlo 影片」事件，他就持強烈反對：「我們店鋪最不願發生這樣的難堪事件」，他說，「聽到就讓我噁心，令人作嘔。」
但也許正是這樣的人，其成長路徑才值得大書特書。因為他們的成長邏輯，真正接近商業的本質，更接近千百年來，一代又一代成功者所賴以成功的那些信條。
發展邏輯
「如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。」
儘管被公認為成功者，柳井正自己卻不屑於這個稱號。他寫過兩本自傳體的書，一本叫《一勝九敗》，意思就是一個勝利是有九個失敗堆積成的；還有一本叫《成功一日可以丟棄》，意思就是非常討厭過去的成功。
他在《一勝九敗》中寫到：「世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。」
其實他還寫過一本書——《懷抱希望》，來自他在《朝日新聞》週末版上的專欄，最後由其本人加以修訂，完善成書。這個書名更代表了柳井正賴以成功的人生態度。
柳井正畢業於早稻田大學政治經濟系，但他自己說大學時沉迷於麻將，並沒有學習。大學畢業後托關係進了 JUSCO，被安排在雜貨舖和西裝賣場。後來他回憶道：「本來就是托關係進去的，明明沒做什麼工作卻總發牢騷，9個月就辭職，我的確是最糟糕的新員工了」。
1972年，柳井正在無所事事的一段留學生涯後回國接手家族企業——兩家服裝店，接下來的十一年與一般小店主沒什麼兩樣。1984年，他在廣島開出 Uniqlo 一號店，然後用三十年的時間，發展成市值超過500億美元的全球性公司。如今他是日本迅銷有限公司（Fast Retailing）主席兼首席執行官，2015年淨資產高達202億美元。
如果說從經營小店的經歷中他曾學會什麼的話，那就是所有大小事都親力親為，自己思考，自己行動，這也正是傳統生意人的基本原則。
還有野心。2011年，時年62歲的柳井正為自己立下了一個宏大的目標：2020年 Uniqlo 母公司迅銷集團要成為全球最大的服裝製造和零售商，超越美國 Gap（全球性知名服裝品牌）。
這把交椅在過去幾年已經更替，被柳井正視作學習對象的 Gap 變成了 H&M 集團——2015財年 H&M 集團總收入約為226億歐元。而 Zara 的母公司 Inditex 跟隨其後，總收入達209億歐元。而同一財年（每個品牌的財年起止日期不同，對比僅提供大致參考），迅銷的總收入為16.817億日元（約合136億歐元），尚未成功。
柳井正意識到想成為第一，必須以整個地球為競爭舞台。當 Uniqlo 已征服日本後，柳井正開始將目光投向海外，2001年他把第一家海外門店開在了倫敦，在英國開設二十一家分店後，隔年來到中國，2005年生意做到了美國。
然而不出五年，美國三店悉數關門大吉，英國分店的結業比例亦相當高。Uniqlo 初試啼聲，以一敗塗地告終。不過這次挫折非但未有打擊柳井正的雄心，反而激發他思考失敗的原因。
「沒人知道我們是誰。當你還沒獲得品牌認知度的時候，你無法成為一家成功的休閒服飾店；你在狹小、平庸、不足10,000平方英尺（約930平方公尺）的地方賣衣服。人們很難對你提起興趣。」時任 Uniqlo 美國公司首席執行長新大岳（shin odake）如是說。
經過不斷嘗試、失敗、重複和調整，2005年，Uniqlo 再次啟動海外擴張第二擊，這次柳井正捨棄之前的市郊設店策略，改為主打五大洲主要城市人氣旺盛的血拼熱點，做高大上的設計——全球旗艦店，最終找到出路。
5年時間 Uniqlo 的海外門店數量增長了5倍，一雪前恥，柳井正打了漂亮的一仗。
如今，Uniqlo 在12個國家開設的分店有上千家，在亞洲已沒有對手。然而柳井正的野心不止於此，最近，他還透露了可能把低價品牌 GU 和支柱品牌 Uniqlo 合併的打算。GU 與 Uniqlo 主打具功能及帶科技創新的基礎單品不同，該品牌走的是廉價、時尚路線，以攻克一直不算成功的美國市場。
一種方法失敗了，就換種方法重新來過，永遠懷抱希望，主動出擊，這就是柳井正。
品牌策略
「我們不是時裝公司，我們是技術公司。」
作為快時尚的旗手，Uniqlo 的衣服看上去不夠時尚，款式也略顯平淡。那他們的品牌形象又是如何確立的呢？
「我們不是時裝公司，我們是技術公司。」這是柳井正經常掛在嘴邊的一句話。
其實沒有特色就是 Uniqlo 的最大特色。雖然看上去簡約，但不乏個性，尤其是在色彩研發別具一功，幾種甚至幾十種花色供消費者選擇，另外就是自己開發了高技術含量的特殊面料，注重衣服的舒適度。Uniqlo 設計總監瀧澤直己曾說：「比起潮流，消費者更需要功能性。」
關於 Uniqlo 的成功還有一段故事。上世紀90年代中期，一家韋柯廣告公司在東京開設分公司，首個客戶就是 Uniqlo。當時公司負責人美籍華裔約翰·趙為了幫 Uniqlo 找準市場定位，把幾件 Uniqlo 的搖粒絨外衣送到紐約年輕時尚人群集中的 Soho 地區找路人試穿。
「大家都說：『不可思議！太舒服了！多輕啊！』我們問：『你願意為它付多少錢？』他們說：『怎麼也得50或70美元吧？』有人甚至說值100美元。但那衣服只賣19美元。我把採訪影片放給柳井看，告訴他：『這就是你的未來。』」趙回憶道。
在趙的幫助下，Uniqlo 逐步確立了強調質量與平等並重的品牌特色，並將消費主力鎖定在「真實的普通人」。Uniqlo 的第一個廣告是在報上用整版文字介紹經典產品——售價2900日元的牛仔褲，闡述它如何降低成本以達到物美價廉。
Uniqlo 的成長史，也是一個技術流爆品的發展史，比如，他們發明的 HeatTech 纖維絲的截面分成圓形和六角星形，擴大了纖維表面積，隔出很多空氣層，可以保暖排濕。在市場上很快成為爆款。
Uniqlo 甚至有一個專門的團隊配合工廠改進生產流程，在找供應鏈夥伴時，Uniqlo 不一定會選規模最大的，但一定會選技術最強的工廠。
一般來說，服裝品牌有兩條路線可選：一種是超一流品牌，品牌非常好，價格非常貴；另外一種就是沒有什麼品牌，很便宜，質量也不好，走低端路線。
但柳井正卻走到了中間路線：價格比較便宜，但品牌卻不低端。這既靠技術，也靠營銷。
其實，Uniqlo 一開始進入中國是比較失敗的，雖然聲稱優質低價，但中國消費者很快就將其與 Baleno、Jeanswest 歸為一類，劃入了低端陣營。在2006年之前，Uniqlo 與 Baleno、Giordano 相比並無優勢。
Uniqlo 的辦法就是大刀闊斧做減法，提升品牌形象，把目標用戶群定位於中產人群。
Uniqlo 在香港的專賣店，招牌上的文字都是日文。當然，這一招是中國人想的，因為他們知道多說一次日文，很多國人就會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。
品牌形象，是自己樹起來的。
品質把控
「不會游泳的人，就讓他淹死好了。」
在日本，Uniqlo有時被稱為「黑工廠」。因為按照日本人的標準，它的員工流失率過高—不到三年，新招募的全部員工就有一半離職而去。
據說，柳井正在公司內部經常罵人，還有一句罵人的狠話：「不會游泳的人，就讓他淹死好了」。怕員工不理解，柳井正還把這句話做成標語，貼在公司的牆上。
這其實是為了保證產品的品質。日本服裝的品質監控一向享有盛名，Uniqlo 的品控則是變態級。業界的平均次品率一般是2-3%，Uniqlo 則要求工廠把次品率降到0.3%。而且，Uniqlo 評定次品的規則非常嚴格。比如在 T-shirt 的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。
柳井正還有過一個內部宣言：利用最強的產品——因為最強產品將驅動一切。所謂「最強的產品」，就是向顧客展示「購買的理由」。
日本 Uniqlo 研究專家月泉博曾經曝了一個 Uniqlo 的數據：500種。這是 Uniqlo 每一季度投放的新商品數，即便在 Uniqlo 的旗艦店，5000平米大的面積，也是500種。500種意味著，跟其他快時尚品牌 ZARA、H&M 相比，Uniqlo 的商品數不到他們的十分之一。
這種方式帶有賭徒性質，賣得好，就是一本萬利。賣得不好，庫存就會堆積如山，企業也很容易死掉。同樣採用這種少量精品路線的，還有一家 IT 公司，叫蘋果。
敢於在刀尖上站立的人，才會真正具有破壞性。商業，歷來如此。
（本文經合作夥伴36氪授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈他曾是購物中心最糟糕新員工，卻想成為全球最大服裝商〉。）
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