【我們為什麼挑選這本書】遇到問題，我們第一個想法就是擬定解決方案，想儘快把問題處理掉。然而《BCG 頂尖顧問的高效決策力》一書指出，不是所有的問題都要解決。在擬訂方案前，更重要的，是執行「第零個步驟」，也就是提出好疑問，準確描述問題，才能精準的處理問題。（責任編輯：郭家宏）
開始思索問題的解決方式之前，我們得先弄清楚「問題到底是什麼」。從基本定義來看，「問題是提出尋求解答的疑問」，但很少人體認到這一點。想要解決問題（problem），首先提出一個好疑問（question）是非常重要的。換句話說，準確描述問題是解決問題的一部分。
由於這個緣故，本書特意加上第零章。每當我們碰到兩難或有新機會時，往往憑直覺一頭栽下去：開始蒐集資料、擬定假設、集中資源、檢驗解決辦法是否可行。這幾個步驟極為重要，我們也都會做。但在行動之前，本書──你的決策指南建議你多一道步驟，也就是第零步：適當描述眼前的問題。
問題不會憑空出現，是我們主動選擇了問題
我們一般都認為，問題就在眼前，無須特意去找，自動會跑來糾纏我們。這是錯誤的看法。選定某個問題加以解決，其實是主動的過程，無論問題出現在你的私生活或職業生涯中，道理都一樣。
先舉一個隨處可見的例子。不論何時，大型企業總會面對一連串的艱困挑戰，諸如：智慧財產權官司纏訟；顧客需求和喜好不斷改變、難以捉摸；新加入市場的公司和具有關鍵地位的同業競爭；人才短缺、因領導權交接產生的質疑；可預期的罷工；政治局勢多變等。這類問題根本列舉不完。
潛在問題極多，多到管理階層不可能同時處理所有問題。他們必須做抉擇，而這項抉擇往往受制於現況或決策者的直覺。舉個例子：前任財務長被任命為執行長，因為他習慣從財務角度看待事情，很快就發現最迫切的問題是逐漸攀高的成本，自然認為要從削減成本的專案計畫下手。又譬如，剛上完領導訓練的部門主管認定領導能力是造成部門面臨發展瓶頸的元凶，他立刻要求所有下屬報名參加為個人量身打造的領導訓練。
不難看出，這名部門主管主動挑出了問題，也就是「欠缺領導能力」。描述問題，無論如何都是一項選擇。也許上司選了這個問題給你，但你也有權力決定如何回應。
試想另一個公共場域的例子，我們稱之為民主的討論過程，亦可視為描述問題的練習：不同的政黨綱領強調某些問題，自動淡化其他問題，出來競選的候選人則為自己主動辨認的問題提出解決方案。之後媒體為競選活動提供了公共論述的平台，在這個場域，新聞報紙、公共知識分子與評論家競相吸引注意，而選民據此形成見解，投票給政見最符合一己信念的政黨候選人。
下回，先別馬上啟動問題模式。先退一步冷靜想想：是誰替你決定這是值得花心力解決的問題，想想對方為何這麼做，可能有什麼樣的看法。
不是每個問題都得解決，要思考問題的第二層效應
所有問題乍看之下都很明顯。回想前述的新任執行長，他上任初期，發現某些業務人員似乎「很會花錢」，有人只搭乘費用高昂的班機，也有人和潛在客戶專挑高檔餐廳用餐，還要求報公帳。毫無疑問，縮減開銷、降低成本，這項政策似乎滿合理。
但如果你想想可能出現的第二或第三層效應，這未必是最聰明的想法。縮減開銷的確能減少昂貴的機票費用，限制請客戶吃晚餐的開支，但也可能排擠到團隊的人力和時間，只為了逐一整理支出明細，企圖合理解釋每一筆支出。員工本來可以做更多有生產力的事，卻得花時間跑更多行政流程；此外，他們根本不會想再安排業務晚餐或商務差旅。
確切地說，淨效應有可能讓業務團隊的獲利表現變差。統計數字顯示，比起失去的利潤，這些額外的開銷根本是小錢。先說清楚，我們並不是為「過度支出」護航，它的確是個問題。但遇到上述的問題最好別急著解決，因為唯一（或典型）的解決辦法只會製造出更嚴重的問題。
不言可喻的是，說絕對些，問題是壞東西，需要消除。但好比過分計較核銷費用的「問題」，未必真的不好。第一層後果是不好的，過高的開銷直接降低了你的盈餘利潤，但若你想到第二層後果，為你的業務團隊壓低門檻限制，好讓他們拜訪高價值客戶，即使得負擔高昂的差旅費，仍可能有獲利。
並非所有問題都得立刻解決，急迫但不重要的事可以分派出去
許多問題似乎得馬上想辦法解決，但很多時候，我們將重要和緊急混為一談。事實上，由朱萌（Meng Zhu）、楊揚（Yang Yang Hsee）和奚愷元（Christopher K）三位學者帶領的消費者研究團隊，發現了相當重要的「緊急效應」（urgency effect），意即人們傾向先處理急迫而非重要的事。他們的研究成果顯示出，一旦不重要的工作看起來具急迫性（其實未必真的急），人們很可能先處理不重要的工作（亦即客觀來說成果較小的工作），而非重要工作（有較大成果）。
優先次序模型，像是有名的「艾森豪矩陣」（Eisenhower matrix）會幫助你決定處理問題的先後次序。你應該不難想像，杜懷特．大衛．艾森豪（Dwight D. Eisenhower），曾任五星上將、二次大戰期間盟軍總司令，以及美國總統，生前也是組織專家和生產力大師。他看穿迫切的幌子，套句老話便是：「重要的事大多不急，緊急的事大多不重要。」套用這個矩陣時，問自己：
1. 這個問題有多重要？如果不處理，到底會產生多大的影響？
2. 這個問題有多緊急？換句話說，這個問題非得在時限內解決不可嗎？若盡快著手處理，是否能阻止後果進一步擴大？還是說，它不算重要，只是想方設法爭取你的注意而已？
只有位於重要性高／急迫性高欄位裡的問題需要立即關注。重要而不急迫的問題，可排時間表或擇期完成，但急迫又不重要的事，如果可以，最好分派出去。
（本文書摘內容出自《BCG 頂尖顧問的高效決策力》，由 商業周刊 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Piqsels CC Licensed）
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