TechOrange 編輯部推薦好書：《大人學破局思考》
打開公司行事曆，總是滿滿的會議邀請嗎？不只你討厭開會，你的老闆比你更怕開到無意義的會議！要怎麼讓會議簡潔、迅速，並且精準地講出重點？掌握以下 4 大會議技巧，向上管理從開一場好的會議開始。
文 / 姚詩豪、張國洋
「要怎麼跟老闆開一場有效率、又讓老闆喜歡你的會議？」曾有聽眾朋友說，他常跟老闆開會，卻很怕踩雷、擔心老闆不耐煩。我相信不少上班族都有類似的困擾，我想講講老闆的心聲。
說起「開會」，我腦海中直接想到兩個重點：
第一，我不敢說每個人，但我猜世界上大部分人都不喜歡開會，尤其是行程滿檔的老闆；換言之，開會通常是工作上的「不得已」。
所以，每次開會時，如果能掌握一個最核心的原則，「讓會議很簡潔、很迅速、很精準地講出重點，大幅縮短開會時間」，我猜有 90％ 的機率會最符合大部分老闆的期待。
不過，該怎麼縮短會議時間呢？這並非原本預定會議室一小時，只要縮短成三十分鐘就能輕易辦到；因為若開會的方法不變，反而演變成會議時間不夠，最終開會還是得花上一個小時。
縮短會議時間的關鍵，是讓與會者（尤其是老闆）快速吸收資訊，不僅聽懂，而且是秒懂，才能快速做出好的結論。實際上，不同老闆在開會時有不一樣的習慣，而針對老闆「接收資訊」的偏好風格，我大致整理出了四種類型：
類型一：老闆喜歡先聽大方向，如果是這樣，你要先講結論。
類型二：老闆喜歡投影片簡報，你報告時，勢必得準備投影片。
類型三： 老闆享受條列式的重點，不一定要給他投影片，只要能以文字清楚呈現，他就滿意了。
類型四：老闆想多聽細節。比方說你分析公司某產品出包的狀況，他會很想知道如何避免出包的種種細節、研究數據；如果你無法掌握，他可能會不爽，然後拚命問問題，你一答不出來，馬上會被釘在牆上。
你的老闆是哪一種，可能需要你小心觀察，這樣才能在最簡單的投入下創造最滿意的會議效果。
那麼，我自己到底怎麼看待會議這件事？接下來的分享，我不敢說是標準答案，只是我自己的一些管理心得，四個關於「開會」的建議：
報告時先說結論
我很喜歡先聽結論。為什麼呢？因為我聽到結論之後，有很高的機率再問一、兩個問題，就能大概理解整個過程。偏偏有些人喜歡那種「從前從前」的表達方式，就是從「某一年某一月某一日碰到什麼問題，所以開始做什麼樣的研究，然後……」這樣一路講下去，但多數時候，緣起並非會議中最重要的議題。
包括老闆在內，多數與會者希望知道會議結果將導向什麼、為什麼要做這件事情、要花多少錢、會得到什麼好處等。而站在老闆的立場思考，他可能也最在意「結論」，除非他想知道緣起，那時候再補充也不遲。
我建議大家：剛到一個地方上班，面對第一次會議，如果是我，一定先從大方向報告起，順序是「從結論到細節」。
當我跟老闆開了幾次會之後，發現老闆若總是挑剔我在某個議題、某個細節上講得不夠，那我就會在之後的會議逐步增加內容。最忌諱的是一開始你對老闆的風格還不熟，開會時就秀出一大堆投影片，從古早的歷史緣起講起，那通常不是好策略。
會議要掌握重點
「拿出一份沒有經過消化、思考的龐大簡報，投影片內容包山包海，又逐字逐句唸……」，不少老闆對這樣的行為很頭痛，會覺得太碎嘴。你可能會問：「該怎麼判斷老闆嫌我太碎嘴呢？」當你匯報時，老闆一直說：「跳過、下一頁！講重點！」那就表示不妙了。
老闆請你跳過的所有資訊，通常都表示那些東西對他而言不重要，所以下一次報告時，你必須做出取捨，在很精簡的篇幅之內，讓老闆覺得這是重點，會議才能真正把時間用在刀口上。
有些人習慣「開會時必備投影片」，我甚至碰過有人來面試之前，準備了整整三十分鐘的投影片，一方面自我介紹，一方面講未來展望。我認同他事前準備應該很辛苦，也確實很有誠意。
可是畢竟我們從未談過，他也不知道我的期待，所以這位面試者講了很多內容，但常常會與我對該職務應該具備的職能有落差；而且面試者又與我是第一次見面，我也不太好意思打斷他說：「你這樣不對，不要再講了。」只好忍耐一路聽完。
結果他很辛苦地做、很辛苦地講，我也很辛苦地聽，最後我對這位求職者的印象反而是扣分的，這樣不是很冤枉、也很可惜嗎？
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盡量減少會議
我自己會希望會議愈少愈好。出於這個原因，我不喜歡召開進度會議，尤其是當該進度會議只向我報告時，我就會思考能不能取消這種會議。這背後的思考來自於「降低重工」，避免工作重複進行。
很多老闆可能覺得自己平常工作忙、沒空分神看報告，所以每星期固定約好一個時段讓員工報告進度，藉此掌握公司經營的全貌。但我一心覺得，這是非常錯誤的管理方式。
如果某件事的進度狀況很重要，譬如說要跟美國白宮簽訂合約，那肯定會是公司裡面層級最高的專案，身為老闆一定每天盯，專案經理只要更新了進度數據，老闆多半就會第一時間親自讀了，還需要專案經理在會議上重新唸一遍嗎？就算老闆因為看不懂報表或是對技術上有任何問題，也只要聯絡專案經理就好。因為重要專案最在意「即時性」，等進度會議召開時再來盯，根本緩不濟急。
但如果某些專案不太受到老闆重視，或是老闆覺得慢慢來也沒關係，又何必敲時間召開進度會議？在這種會議上，往往也只是員工報些流水帳，但老闆其實心不在焉。
此外，定期開會的管理模式還有一個問題，就是這些真正重要的事情，老闆以為可以「會議上聽完報告，再來做決斷」。但事前若沒有時間認真讀報告、沒有心力去消化，會議上的決策其實只是高度仰賴直覺，但這麼一來，決策的品質通常可能不好，經營風險也隨之升高。
而且這種進度會議會使公司一步步陷入惡性循環：有些老闆沒時間思考就召開會議，想在開會時做出判斷，但會議一多，能夠思考的時間就愈少。與其如此，不如取消會議，多留一些時間給自己思考、盯細節，增進決策品質，員工也可以花更少的時間準備會議、製作投影片，避免深陷會議之中； 他們若能將更多心力投注在工作上，反倒能讓公司步入正向的循環。
開會時要有自己的想法
不少上班族容易犯的錯誤是：自己沒有想法、沒有觀點、沒有結論，還找老闆進來一起開會。有時候，我也會碰到同仁要跟我開會，走進會議室後，員工說：「老闆，最近發生一件事情我卡住了，你可以幫我嗎？」參加這種會議時，我一定會生氣，為什麼？
同仁身在第一線，往往比我更專業，他應該調整的對話是：「老闆，我有個技術卡住了，可是這個技術很重要，我也覺得公司應該培養這個技術。我調查後，找到了課程A、B，我可以去上課、學習，A、B課程各有優缺點；不過，因為這個技術短期內只會做一次，所以我們也可以考慮外包，以下是幾個選項……。」
這樣的對話才能讓老闆覺得開會有意義。簡單說，如果可以，盡量不要對老闆提出申論題，除非是在專案起點，要訪談需求、了解目標、知道限制；否則當專案持續推進，就應該做好準備，讓每次開會都有所依據，這麼一來老闆就不會討厭跟你開會了。
那麼，什麼樣的會議可以丟出申論題呢？舉例來說：創意發想的會議。若明年有新產品規劃，那大家可以發散討論、提案。
還有要收斂決策時，也可以在會議丟出申論題，比方說，公司可能決定了三種產品形式，最後只能做一種，於是開會讓眾人討論選 A、B 或 C 背後的原因。
不過這些會議要有成效的關鍵，是大家事前得做好準備，會議中才能拋出靈感。要留心的是，如果臨時召集大家腦力激盪，也只會獲得膝反射式的討論，多半也是難以形成有效的結論。
不論是蒐集概念、創意發想、收斂決策，若需要做決定的人沒有事先做好功課，在會議上顯得一問三不知，根本不知道現在要討論的議題，那會議主持人應該當機立斷喊卡；如果真的有人始終無法進入狀況，那透過會議，也可以看出此人可能不適合待在決策團隊之中，此時應該只留下真的願意做功課、在意這個議題的利害關係人。如此一來，會議才有意義、才能對公司有幫助。
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*本文書摘內容出自《大人學破局思考》，由 三采文化 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。圖片來源：©fauxels via Canva.com。
（責任編輯：陳可錞）
