在 AI 技術迅速發展下，各行各業紛紛積極推動轉型，以優化既有的業務流程，並提供更好的產品服務。但企業一定需要轉型嗎？可不可以不轉？如果需要轉型，如何設定最佳策略？本集《全新一週》邀請台大國企系名譽教授、誠致教育基金會董事長李吉仁精闢解析。
「從成長到能夠續航，從續航到能夠永續，其實這個路途上你一定要經過轉變，」李吉仁表示，企業的成長難以仰賴相同的模式，因此需要透過小規模／大規模的轉變、量變／質變，以及線性／非線性的成長，突破既有的模式，「任何成長、創新的商業模式，你覺得可以支撐多久？憑良心講最多就 10 年，再好、再厲害的企業運用相同的商業模式，過了 10 年附加價值一定不會高到那種程度，所以你勢必得在下一個成長曲線，或是新的商業模式往前走，從這個邏輯上面來看，企業經過一段期間，就會需要有一個比較大的創新改變。」
轉型是一個常態，而非危急時刻的應對策略
李吉仁強調，企業轉型並非只有策略面的轉變，也關係到做事行為、方法，還有營運模式的改變，這些改變比想像中巨大，但企業如果沒辦法持續轉型，將難以實現再成長。李吉仁分析近期 Intel 的案例，「Intel 從 80 年代之後開始崛起到現在持續 40 年，這中間經歷很多次的轉型，可是這一次你就可以看到一個策略錯誤，讓 Intel 沒有辦法跟上現在的浪潮，這代表再厲害的公司內部一定要有這樣的認識：轉型本來就是一個常態，而不是在你不行的時候才開始改變。 」
李吉仁進一步剖析，Intel 轉型策略的問題在於「定位」，因為當台積電專注製造領域，Intel 卻想顧及設計和製造兩個專業，「當 Intel 將設計、製造兩個專業包在一起的時候，專精度就會比較差，等到 AI 崛起，跟隨的速度就會變慢。我覺得 Intel 不敢去專注設計、製造領域的其中一塊，這裡當然有決策者的兩難，不過在這個商業模式上，其實已經讓自己變成兩場仗都要打，而面對競爭對手台積電專注在製造專業，再加上台灣 Fabless （半導體設計公司）幫忙台積電打群架，就把 Intel IDM Model（整合元件製造）的模式擠到一個競爭力越來越差的情況 ，所以我覺得 Intel 接下來一定要面臨這個分拆的問題，同時也將會是 Intel 下一個重大的挑戰。」
領導者最大的挑戰：讓追隨者願意發自內心產生改變
再談到企業想主動創造新的成長曲線，有哪些策略是企業轉型時能夠參考的要點？李吉仁歸納為三項：第一，企業過去的成功模式還沒出問題之前，知不知道應該要去做改變，「這事情本身就不是一個很簡單的事情，因為革自己的命永遠是最困難的。我們很難像先知一樣，還沒撞到冰山之前就知道轉彎，所以在策略這件事情應該是一個組織的程序，並能夠在各個階層持續對話、集思廣益，才能降低盲點。」
第二項是敢不敢看向更遠的地方，「我覺得真正策略的規劃和思維需要『以終為始』的導引，也就是你對於終局的判斷，會影響你現在採取什麼決定。如果你今天想得不夠遠，其實你也很難去做現在的改變，當你能夠想遠一點，就會發現有些脈絡軌跡能夠成為判斷依據，」李吉仁表示。
第三，擬定以終為始的策略後，接下來要讓這個思維展開，成為大家應該做的調整和改變，「改變的過程中，其實組織需要的是一個共同支持的力量，所以 Leadership 非常重要。領導者提出未來的方向，接下來就是導引大家願意朝著這個方向走。我相信對的方向不會只有一個，最怕就是不選擇並站在原地，這樣其實你會很快碰到冰山，但如果你敢做選擇，我相信方向加上行動，可以產生必要的結果。我們看到很多成功案例也就是在重要的時刻，敢去拍板一個新的方向，集合眾人之力往那個方向前進，其實成功機會就會有的。」
「轉型策略沒辦法落地，常常都是因為領導力有所欠缺，」李吉仁引用 70 年代哈佛教授 John Kotter 提出的基本領導力架構「Vision, Alignment and Motivation，VAM」說明，一個領導者跟一般管理者最大的不同，在於領導者做的三件重要事情，「第一件是 Set Vision，設定我們不同於現在所期望的未來美好；第二件事情就是要對焦所有願意跟隨這件事情並往前走的人；第三件事情就是 Motivation，領導者與大家共同克服困難持續前進。John Kotter 強調領導者是為了改變而存在，並且必須打動所有跟隨者的心，讓他們願意發自內心產生改變，這個實際上就是領導者最大的挑戰。」
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（責任編輯：曾品潔）
