不久之前，飲料大廠可口可樂公司執行長 James Quincey 宣布卸任，他向外媒表示，自己之所以決定卸任，幕後原因跟 AI 脫不了關係，並指出可口可樂公司需要一位有能量推動全新轉型的領導者。
無獨有偶，零售巨頭沃爾瑪（Walmart）執行長 Doug McMillon，也是因為 AI 而決定提前交棒。Doug McMillon 曾表示，雖然他有能力為公司啟動下一輪大規模的人工智慧轉型，但他認為沃爾瑪需要一位更適合帶領公司進入 AI 時代的領導者，因此選擇主動交棒。
無論是 James Quincey 或 Doug McMillon，他們都不是因為經營公司有所失誤而決定退出；從多數人的眼光來看，他們都是成功且具備實績的領導者，但卻也同時意識到自己缺乏了 AI 時代下，身為高階主管必須擁有的領導力。
AI 時代需要全新的領導方式
然而，大多數企業高管與領導人，卻依然沒有正視迫在眉睫的問題，即人工智慧時代需要的不僅僅是新技術或新策略，它更需要全新的領導方式。為了充分利用 AI 的優勢並規避潛在風險，領導者將需要跟以往截然不同的特定技能，甚至是更加創新的思維模式。
對此，曾創辦過 SHADOKA 和 NextChapter 等公司，目前擔任瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）執行研究員，致力於「以人為本」組織轉型的 Faisal Hoque，提出了一套培養 AI 時代企業領導團隊的 90 天實踐框架。
根據 Faisal Hoque 說法，該框架涵蓋了評估、發展與嵌入等階段，以系統性且大規模的方式，培養企業高管 AI 時代下所需要的領導力，並給予想要迅速完成人工智慧轉型的企業進行參考。
進入評估階段，先從行為指標開始
首先，在 90 天框架的第 1 天至第 30 天，即所謂的「評估」階段，Faisal Hoque 指出企業要客觀掌握領導團隊的現狀，其內涵包括：了解領導團隊的人工智慧素養程度、思維模式差距、決策路徑模式，並且直接對領導者進行壓力測試。
在這個階段，Faisal Hoque 認為企業要針對高階領導團隊的每位成員，依據既定的熟練度評量標準進行系統化評估，而評量標準則應涵蓋對 AI 系統運作原理的基礎理解、對 AI 故障模式的認知、對成本與風險影響的掌握，以及將人工智慧與企業策略互相結合的能力。
緊接著，企業要試著規劃出一套「AI-Ready 領導力」行為指標，評估每位高層主管對 AI 模糊性的包容度、扼殺自身倡議的意願、將任務委派給非人類系統的從容度，還有對 AI 實驗性企畫的傾向。Faisal Hoque 強調，這套行為指標的目的，並非是要企業對主管進行評分，而是為了找出那些會加速或阻礙 AI 轉型進程的具體行為。
梳理決策模式，AI 風氣要始於上層
至於梳理決策路徑模式方面，Faisal Hoque 建議企業檢視領導團隊最近做出的十項重大決策，並列出每項決策耗時多久？在做出決定前蒐集了多少資訊？決策被重新審視的頻率為何？其中又有多少項決策被推翻？當成功企業回答出這些問題後，其所浮現的決策模式，就能判斷其是否具備應對 AI 時代所需的條件。
Faisal Hoque 直言，企業內部的任何營運風氣，幾乎都開始於上層；假若執行長本人不精通人工智慧、不願意親自使用 AI 工具，甚至無法坦然面對不確定性與失敗，那麼公司內的其他成員便不會認真看待 AI 轉型，因此企業要對最高領導者施加壓力，使執行長本人的 AI 發展計畫，比其他主管更加嚴謹與苛刻。
當前 30 天的「評估」階段結束後，Faisal Hoque 說，企業應該能利用領導團隊的 AI 熟練度、行為準備度等條件，判斷其是否足以應對 AI 時代領導力的要求，以及下一階段個人、團隊需要彌補的具體差距，擁有清晰且基於實際證據的理解。
步入發展階段，首要建立書面計畫
進入第 31 天到第 60 天，Faisal Hoque 將其定義為「發展」階段；此階段旨在培養前一階段中，企業領導團隊有所欠缺的能力和行為，並且透過針對性、職務相符的訓練方式，讓領導者所獲得的技能，可以跟他們各自所負責的決策互相掛鉤。
發展階段中，Faisal Hoque 提出 6 個主要目標，包含：制定個人發展計畫、將 AI 技能付諸實踐、推動決策模擬、建構同儕學習機制、接觸尖端技術，以及調整領導者的能力評估方法。
Faisal Hoque 認為，高階領導團隊的每位成員，其實都需要一份關於自身的書面發展計畫，而該計畫要跟評估階段所發現的能力缺口相互連結。在計畫中，員工應明確列出目標能力、規劃培養目標能力的具體活動，並且訂出足以證明進展的可量化成果。
Faisal Hoque 強調，通用的領導力培訓課程在 AI 時代下完全不可行，發展計畫必須面對領導者量身訂製，針對其職務所需做出的決策行為進行具體規劃。
實際運用 AI 工具，模擬決策情境
其次，Faisal Hoque 提醒企業高階領導者，只閱讀資料不會讓自己跟 AI 變得更親近，唯有實際運用才能讓 AI 技能變更強。他建議，每位高階主管都應在第 45 天之前，於日常工作中積極運用 AI，無論是利用它們起草文件、分析數據都可以，藉此對自身的 AI 應用策略進行壓力測試。
再者，企業要試著設計出符合 AI 時代的決策情境，並且讓領導團隊實際演練。在模擬情境中，企業要去逼迫領導團隊，正視先前迴避的決策，例如在什麼樣的情況之下，可以放手讓 AI 自主做出重大決定，以及如何處理人力資源轉型、判斷競爭對手若比自身更早部署人工智慧時，接著該如何應對等。
Faisal Hoque 說，推動決策模擬的重點，在於透過近似真實條件的演練，培養出領導團隊與領導者的 AI 判斷力。
團體配對解決問題，接觸前沿技術
同儕學習機制方面，Faisal Hoque 認為提升領導力最有效的途徑，就是將人拉進面臨類似挑戰的同儕小團體之中。因此，企業可以考慮將每位高階主管，跟一、兩位正在處理類似 AI 決策的人士互相配對，無論對象來自組織內外，共同拼成小組召開例行會議，並且針對實際任務進行各種探討。
此外，Faisal Hoque 指出企業的領導團隊與領導人，必須要定期且有系統的接觸最前沿技術，直接與 AI 實驗室、頂尖研究人員，還有在技術部署方面比自家公司更先進的組織進行交流。
Faisal Hoque 甚至直言，只會關注供應商所推銷、宣傳的 AI 產品的領導者，永遠只會低估技術實際上的發展可能性。
調整能力評估方法，判斷人才潛力
至於調整領導者的能力評估方法上，Faisal Hoque 提醒，假如企業所訂出的領導力評估框架，跟五年前相比毫無變化，那麼對領導者的行為期望，本質上也就沒有改變。
換句話說，企業要積極將領導力評估的「很大部分」，跟領導者的 AI 準備程度互相掛鉤，例如：領導者是否有親自推動的 AI 實驗項目、領導者在投資人層級的討論中，是否能展現出流暢的表達能力，以及判斷領導者是否有條件成為組織發展方向真正需要，而且值得培育的人才。
Faisal Hoque 表示，只要發展階段執行順利，那麼到了第 60 天時，企業內部每位高階主管，應該都已經啟動了個人發展計畫，並且懂得直接運用各種 AI 工具，經常接受決策模擬與壓力測試，同時員工表現還可以被充分反映於調整過後的評估方法上。
嵌入階段深化 AI，導入日常節奏
最後，當轉型框架來到第 61 天至第 90 天，Faisal Hoque 將這個階段定義為「嵌入（Embed）」，概念上就是把領導團隊所學習到的變革，充分融入企業的運作架構之中，使具備人工智慧應變能力的領導力成為組織常態，不會隨著時間過去而逐漸消失。
在嵌入階段，Faisal Hoque 希望企業能把 AI 融入領導層的日常運作節奏，同時還要去進一步影響、提升上位投資者的人工智慧素養，嘗試將付出所得到的回饋制度化；此外，嵌入階段中企業也要開始思考，後續的領導人該如何接棒 AI 轉型後的企業組織，並且面對棘手的人事抉擇。
舉例來說，未來企業每次進行高層領導團隊會議時，必須要主動納入 AI 相關內容，例如討論正在測試的 AI 決策、正在驗證的 AI 能力，或者是正在評估的 AI 風險等，將這些行為列入領導團隊運作方式中，不可或缺的固定環節，絕對不要因轉型時間緊迫而省略。
當時間來到第 90 天，Faisal Hoque 指出，企業便掌握了足夠證據，得以判斷哪些措施干預或促進了公司的 AI 轉型行為，而哪些領導者又曾經採取行動？哪些員工則沒有？只要善用這些數據，就能對行之有效的措施加倍投入，並重新設計未見成效的方案。
提升投資層素養，勇敢面對人事決策
隨著企業領導團隊的 AI 轉型進一步深化，最上層的投資者，例如董事會可能會拖慢公司進化的步調，所以企業要開始學會替投資層建立一套結構化的 AI 教育計畫。
舉例來說，Faisal Hoque 建議企業董事會至少要有一位具備深厚 AI 專業知識的董事，將 AI 策略與風險列為常設議程項目，並且建立一套共同的術語體系，以便進行投資和各項計畫的實質性監督，而非僅止於表面審查。
即便企業轉型令人興奮，但有得必然也有失。嵌入階段中，Faisal Hoque 直言企業將開始明白領導團隊內部，哪些成員將有辦法繼續隨著公司前進，而哪些則會被拋下；無論是在策略、企業文化或人才留任方面，組織若選擇持續迴避這些艱難的決策，未來付出的代價勢必就會越高。
企業中的領導人才通常不會長時間存在，Faisal Hoque 認為，AI 時代進步的速度太快，組織三年後所需要的領導人才，將會跟三年前截然不同，所以企業要提早做出應對，根據人工智慧時代的標準，重新審視接棒領導者的儲備名單。
Faisal Hoque 點明，在儲備名單中哪些員工正在培養自己的 AI 專業能力？而哪些人又是停滯不前？這些答案將會重新塑造企業組織未來十年的人才策略及樣貌。
AI 轉型並不是針對「某一個人」
當這套 90 天的框架執行完畢，Faisal Hoque 結論，企業的領導團隊通常已經步入正軌，其不足之處將被清楚點出，同時人才發展計畫已然展開，隨著 AI 所帶來的結構性變革融入組織運作模式之中，領導團隊勢必將逐步蛻變，適應這個充滿顛覆性的變革時代。
總歸來說，企業要懂得誠實檢視，究竟自身組織是否符合當下局勢的需求，並思考盡快發起行動；此外，企業亦得審視整個領導團隊，進行同樣誠實、有意義的評估，強調 AI 轉型並不是針對公司內「某一個人」，而是針對組織中的「每一個人」。
Faisal Hoque 直言，唯有能夠針對前述兩方面都採取行動的企業，才有可能在下一波轉型浪潮來臨時，依然於市場上繼續保有領先地位。
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＊本文開放合作夥伴轉載，參考資料：Fast Company、Faisal Hoque，首圖來源：Pixabay
（責任編輯：鄒家彥）
