專訪：戴季全
撰稿：李昀蔚
在這一波 AI 浪潮中，企業看似都開始導入 AI，但真正的差距，在於是否能把 AI 從輔助工作提升為數位勞動力，進一步改寫組織運作、資源配置與人均產值。
本集《全新一週》邀請前 LINE 台灣總經理、臺大創意創業學分學程兼任教授陶韻智，從 AI 如何改變組織管理談起。「AI 是這個時代的核彈，可是目前還有非常多的人把 AI 當成沖天炮而已，」陶韻智強調，只要企業能真正將 AI 普及到工作中，將有機會改寫下一個十年的競爭位置。
AI 不該只是 IT 專案，而是「數位勞動力」的投資
許多企業導入 AI 的第一個錯誤，就是把 AI 當成一個 IT 專案。陶韻智點出，在一般企業預算中，人力成本往往佔最大宗，而 IT 預算可能僅佔 5%。因此，如果把 AI 視為 IT 專案，能購買的 Token、平台與訓練資源必定處處受限。
陶韻智主張，企業必須重構資源配置的思維：「CEO 一定要看懂，現在更大塊的是那 60% 的人力預算，我們是要把數位勞動力納入。」 若能從 60% 的人力預算中重新配置一部分來投資 AI，規模將遠超傳統 IT 預算。
這個觀點的關鍵，是要重新定義「一個員工」的生產單位。未來，人類員工不再是單兵作戰，而是帶著多個數位員工共同產出，因此企業對人均產值的期待必須大幅提高。「十倍不是誇飾，是基本的目標，」陶韻智分析，若中小企業過去人均產值約 500 萬元，未來就該挑戰 1,000 萬甚至 2,000 萬元，這才是「AI First」的真正涵義，也就是讓 AI 成為企業設計工作流程時的預設值。
未來企業需要的是「AI 指揮家」
當 AI 成為數位勞動力，傳統由上而下的階層式組織勢必被改寫。陶韻智表示，過去資訊層層傳遞，常導致決策離客戶越來越遠，因此未來組織將從「圍繞主管」轉向「圍繞客戶」。
陶韻智觀察到，矽谷已經出現一種趨勢，那就是業務不只要懂客戶，還要能像 PM 一樣定義產品，甚至直接寫出程式、讓功能上線。這代表企業需要的人才型態，將從高度分工的專才，轉向能直接面對客戶需求、調度 AI 工具的通才，他將這類角色稱為「AI 指揮家」（AI Orchestrator）。
這也代表，主管能管理的「團隊」邊界將被重新定義。因為 AI 不會累、沒有情緒，矽谷甚至已經有公司挑戰「一個人帶 5,000 個 AI」的模式，由此凸顯未來的領導力挑戰不再是 AI 能否做事，而是人類主管是否可以在海量的 AI 回饋之間，展現決策能力。
AI 轉型別一開始就做大專案，「邊開飛機邊換引擎」才是穩健策略
雖然 AI 這麼重要，但如果傳統企業還在賺錢，為何要冒險改變？陶韻智建議採取「邊開飛機邊換引擎」的漸進式策略。
他提醒，傳統企業轉型不需要第一天就砸重金做大型專案，而是可以先設定明確時間軸。至於最適合的起點，通常是後勤單位，因為這些單位與前端業務較無直接關係，卻充滿手動對帳、產出報告等繁瑣流程。
陶韻智強調，AI 轉型不是一次性的系統導入，而是組織能力的累積。或許第一個小專案要花兩週，但若每天能省下一小時，就能把這一小時投入第二個 AI 專案，這樣做到第十個專案時，組織內部就會逐漸理解 AI 怎麼用、工作怎麼重新設計。
回到 2012 年的 LINE，陶韻智：如果當時有 AI，我會考慮稱霸全世界
在節目中，陶韻智被問到一個假設題：如果 2012 年接任 LINE 台灣總經理時，手上已經有今天的 AI 工具，策略會有何不同？他毫不猶豫地回答：「我會考慮稱霸全世界」。
陶韻智解釋，當年經營 LINE 時面臨許多限制條件，包括軟體工程師不足、資金匱乏，且競爭對手的軟體優質程度與規模都太過強大。因此如果能帶著 AI 回到 2012 年，他不僅能針對每一位使用者快速開發客製化功能，還可以每天做出上千套 A／B 測試，精準且快速地掌握市場反應。此外，過去 PM 需要耗費大量時間人工搜尋報告，但有了 AI，就可以寫爬蟲程式每秒自動蒐集並分析全球遊戲公司的情報與用戶回饋。
這段假設真正想傳達的是，AI 放大的不只是單一工作效率，而是小團隊挑戰大公司、後進者追趕領先者的能力。當企業能以每秒處理大量市場資訊的速度運作時，競爭便不再是過去的線性模式，這也正是台灣企業的機會。
陶韻智指出，目前全球僅有約 5% 的領先企業正積極轉移資源、升級組織流程，而高達 95% 的企業仍憑藉昨天的慣性與既有方法做事。儘管台灣普遍面臨人力不足與人才缺口，過去這常被視為劣勢，但在 AI 時代，正好可以利用「數位勞動力」來補足人力的缺口。
對企業主而言，這波浪潮意味著必須在三個層面上展開組織與思維的重構。首先，組織架構必須打破傳統階層，轉向以客戶為中心，並培養員工成為「AI 指揮家（AI Orchestrator）」，讓每個人都能直接面對客戶定義問題並調度 AI 工具。其次，企業不應再把 AI 視為預算有限的 IT 專案，而應將 AI 視為實質的數位勞動力投資，並重新設定人均產值。最後，這場轉型不需強求一步到位，而是可以從後勤單位的小流程開始改造，藉由逐步累加的專案經驗，讓組織自然長出 AI 原生能力。
「台灣人有一個特性就是很靈活，這一次是靈活展現的最好時機，把 AI 用好、以小博大，抓取接下來 10 年稱霸的機會，」面對這波巨變，陶韻智提醒，台灣不應只滿足於平均水準的 AI 使用率，而應該以全球前五名作為 AI 使用普及的目標，因為在 AI 時代裡，「不稱霸就一定會被稱霸」。
