作者：朱宜振 Lman Chu。南星創業加速器(SSX) 創辦人兼 CEO。自 2008 年開始創業的冒險旅途，年屆 40 還是繼續努力學習如何失敗與快速失敗。希望為了兩個可愛的孩子打造出更美好的世界！
從我們開始探索如何建構新創生態系時，我們就不斷的思考：立足在台灣，到底我們怎樣被世界看到？而到後來我們發現不是要被世界看到，而是走入世界、融入世界。
這在我們的上一代，也就是現在檯面上知名的企業家們達到過的高度。但很奇怪的，到了六七年級，這些似乎都少見了。而這一兩年政府也開始積極推動著創新創業，其實正是一個好的方向（但不見得是好的作為）。而為何國家推動是正確的，這可以試著用企業管理上常用的一個工具，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）Matrix 來解釋 。
創新本來就沒有捷徑，也不要認為會有先知知道該走哪個方向。只要真的有所謂確切的方向或者有先知，那大概就不是創新了，尤其以國家的高度來說更是。在早年整個世界還處於遠遠供不應求的年代，只要你認真把事情做好，就會有機會出頭。但到了現在，新一代所受到的教育程度普遍比上一代還高，但卻可以發現整個國家的前進卻越趨緩， 甚至大多數人受越高教育後，選擇的卻是越風險趨避。
直到現在，或許透過了國家推動創新創業，和整個世界的趨勢走向都積極的在推動著創新創業，再怎麼遲鈍也都開始了。
於是可以看到台灣許多年輕人，或許是發現了如果社會上對於年輕人這麼的不友善，薪水就是 22K，與其期待政府和企業的改變, 那還不如自己開始追逐夢想。
或者是看到了某些缺口或痛點，而試著透過自己的創意來提供滿足缺口 / 痛點的服務。而台灣也開始有著如國外的孵化器 / 加速器服務出現（包含South Star Xelerator 南星創速器），但也可以發現，台灣傳統育成與國際不太一樣的地方（甚至可以說已經是另外一種台灣特色，這我們大概得另外探討）。
但是在國外可以看到，企業積極透過外部創新來解決創新挑戰，因為創新真的很難。很多人或企業都以為我比你有資源、比你有錢、比你有人，所以我來做會比較有效。如果這個論點是 True，那麼照理台灣是不會有檯面上這些已經是世界知名的企業的。因為比錢比資源，比我們多的大的比比皆是，而真正有機會創造更多可能的一直都是「人」。在《設計的力量》一書中，也可以透過可口可樂如何透過有效的創新，來解決其企業成長的大哉問。而在台灣，千萬不要認為你比別人聰明，在你這樣想的時候，真正比你聰明的人早已透過你認為最笨的方式不斷的往前做更多創新了。
其實透過外部創新是一個很聰明而且其實省成本的方式，而透過跟 Startups 合作更是件聰明，省成本、有效率、找人才 、找機會之類的的好方法。新創本就會試著用最精簡（Lean）的方式來尋求正確的 PMF（Product Market Fit），在探索 未來時，這方式反而比透過大企業自身的探索快速許多。
- 既有條件不一定全然有助於創新，也可能是限制未來發展
有些企業或許會說，我們做 IoT 很適合，因為我們本來就是搞硬體的，而 IoT 省不了硬體，所以我們企業比新創還要有機會。 這個論點可以說對也不對，企業內本來就會透過自身擁有的優勢來做漸進式創新，所以確實只要在其核心優勢的範圍內去做比較，這確實是企業自身的強項。若企業本身的目標就是做到這樣，那也就是在 IoT 的生態中扮演「硬體供應商」的角色。
但如果你想探討和扮演的其實 More than that 呢？那就會發現原本的優勢瞬間變成了劣勢，你以為你有硬體生產優勢，但這優勢會開始綁住你，因為 IoT 裡面的主角其實是「I」nternet，接著是 o（a.k.a cOnnectivity）最後才是「T」hing。Thing 的 business model 幾乎不脫 Buy & Sell，而如果你有認真做 o（cOnnectivity）那麼也算接近 Buy & Sell。但在台灣大多都是拿現成 turnkey solution 來做，掛個 Wifi、BLE 就可以說是 IoT Ready 的裝置，但其實這部份真正的贏家卻依然是原本的核心提供者。而如果講到 Internet 呢，其商業模式幾乎可以肯定不是 Buy & Sell，但若在企業內試著做這類創新，將會發現內部的資源排擠、資源衝突，這幾乎可說是必然發生。那麼該怎麼做比較有效的創新呢?
答案就是透過共創（CoCreation）。
在國外，或者就說是在美國，就有比較多透過加速器／孵化器來做這一類的創新，也就是開放式創新，企業相對於新創擁有的確實是資源，但是其相對的弱點卻是彈性與速度。透過孵化器／加速器與新創合作，協同探索出未來，這樣以台灣最擅長的成本論點來看，其實是最省成本的方式。例如美國的 Highway 1 就是這樣的模式。
而如上圖的模式，其實是很適合台灣的模式，台灣其實有著相當多類似 PCH 的角色，但能夠實質做到 Highway 1 的卻幾乎沒有。而這就是 South Star Xelerator 南星創速器與企業合作的模式了。
這模式特別的地方，在於能夠真正擁抱開放式創新，以及兼顧企業定向。企業定向的模式是從企業本身長項出發，而去從事企業自身看到的未來，其最大風險大概就在於未來是不可能看的準。而 PCH 了解這點，所以將所有的創新或者我們說混亂都放在 Highway 1，而 PCH 本身依然做著自己擅長的事情。這方式厲害的地方，在於通殺各種可能的新創機會，不管是否是自己目前所看懂、或擅長的，在一開始就透過 Highway 1 這樣的硬體加速器設定大方向來做，並且透過早期種子投資取得與新創團隊的有效關係。當新創團隊從 Highway 1 畢業後，能夠使用到 PCH 服務的就可以繼續走下去，而透過第三階段的 Fab.com 則可以來協助新創團隊做銷售 (目前尚未顯著)。
這模式厲害的是看穿創新的困難，而且也承認創新的困難。透過前述所提的共創（CoCreation），和各種新創團隊合作建立關係，也可以藉此找到企業可能的未來機會。投注資源之餘，也透過早期投資，與新創團隊 / 人才打造有效關係。
不打嘴砲說著創新投資投百中一，但總希望自己就是那個一而不需要走過那一百。這模式就是直接承認和紮實的做著投百中一，而漸進的將那個一做到二、甚至五，並且透過新創團隊的使命：MakeImpact，來創造自己企業的未來，而非只是複製出無數個小於自身的小企業。這就是目前的 SSX 透過 #IOLab 的開放創新實驗室所在做的，也是我們與企業的合作項目。
（本文為作者投稿，原標題為〈How Corps to do Co-creation with startups?〉，圖片來源： !anaughty! CC Licensed，未經原作者許可不得轉載）
