本文為《決勝數位金融新時代》書籍推薦，當銀行應對數位金融浪潮而創新求變，金融監管單位既不能太過消極，也不能給予過多的限制與掣肘。作者列出金融機構管理可參考的四個具體工作面向，包含實體通路、組織結構、金融人才與建置顧客體驗。
因應這個快速變化的金融市場，除了從舊時代「產品／通路」中心轉為顧客中心的思維方式，進行從上到下的企業文化及價值體系重塑以外，金融機構管理者在建制「以顧客為中心」的數位策略，推出適宜數位通路的產品及服務時，需特別著重以下四個方面的工作：
1. 定位配合數位金融策略的實體通路
2. 調整組織結構以保持靈活度及機動性
3. 找尋及培育數位金融人才
4. 建置 IT 系統以支援跨通路的顧客體驗
- 實體通路定位
觀察國外，不僅有如中國浙江網商銀行或美國 USAA 等全網路銀行崛起，傳統銀行的分行也逐年減少。以美國本土第二大規模的美國銀行（Bank of America）為例，2013 年時還有 5,328 家分行，但截至 2015 年第 2 季只剩下 4,789 家，足足減少 10%；營運人事也受影響，兩年內美國銀行的員工數就減少 16%。營運成本高昂的實體分行及人事，正逐漸被更先進和優化的 App 及網路服務所取代。
2015 年台灣銀行分行數也開始出現變化，至 5 月止，已從 2014 年底的 3,460 家降到 3,443 家。金管會也表示，「2015 年以來，分行數每個月都在減少，的確是過去未見過的現象，可能跟數位化金融趨勢有關，實體分行的需求已愈來愈小。」未來隨著線上辦理的金融業務擴增，實體通路的重要性將更加下降，分行數的減少趨勢將更加明顯。
然而財富管理規劃、進階金融商品諮詢等業務，仍需通過實體通路以進行服務。美國富國銀行標榜「Delivering high value advice through true experts.」，定位實體分行為線下的理財諮詢中心，將複雜、難以在線上溝通的項目置於實體通路。
- 組織結構調整
在台灣，過去傳統金融機構的數位相關業務主要由電子金融、電子商務平台等部門負責，僅限於資訊彙整、維護及與各部門的協調合作等功能，人員以純 IT 背景出身為主。然而，多客群、跨通路的數位業務需求早已超過原部門能承受的範疇。如何打破原有各部門間的壁壘（Silo），並協力從頭改造既有金融服務才是關鍵。
借鑑國外的發展經驗，市調公司 Gartner 於 2014 年的調查報告中指出，10% 的財星 500 大及 22% 的財星 100 大企業已設有負責協調部門的「顧客長」（CCO，Chief Customer Officer），透過以顧客為中心的跨通路策略，創造高質量及一致性的顧客體驗，協助企業建立長期競爭優勢。
- 數位人才培育
金融機構過去在徵才較青睞財務及金融背景的專業，如今資訊、通訊及熟悉網路世界的數位人才也非常重要。台灣發展數位金融的困境之一，正是金融人才缺乏數位的思維和知識，以致於無法因應數位金融變革，未來金融人才必須具有足夠的數位能力，才能脫穎而出。
金融機構也應著手打造如富國銀行一般的專職顧客研究團隊，持續探索顧客潛在的金融服務需求，以提升服務及產品。具備數位思維的金融人才以及專職顧客研究團隊，將成為數位金融經營成敗的重要關鍵。
- IT 系統支援
數位金融時代中的跨通路顧客體驗十分重要， IT 系統平台的支援在此扮演著決定性的關鍵。台灣現今很多金融機構的核心 IT 系統都已過時，且價格昂貴、缺乏彈性，不足以支持數位金融的創新或成長。對於新的商業需求，要能快速的反應，譬如透過數據運算主動積極地接觸顧客，並快速且精確地提供產品及服務。
為因應數位時代的快速轉變，國外部份領先金融機構採取敏捷式（Agile）的開發流程，有別於以往慣用的瀑布式（Waterfall）開發，通過一種循著顧客體驗旅程圖，以人為核心、迭代漸進的開發方式建置 IT 系統平台，實踐使用者中心設計（UCD）的概念。
另外一個趨勢就是應用程式介面 （API, Application Programming Interface）的開放。在數位時代中，開放 API 是建構數位生態系的關鍵，在此模式下，第三方開發者能主動為顧客與金融機構創造更多的價值。舉例來說，美國的零售銀行 Capital One 即採取開放 API 平台，讓合作夥伴使用相應接口內嵌交易，在合於使用規範的情況下發揮創意與設計，讓顧客享受更佳的理財體驗。根據市調公司 Gartner 的預測，2016 年全球前 50 大銀行中將會有 75% 建立 API 平台，顧客和金融機構的關係將由單向交易轉變為雙向互動
（全圖文由 beBit 微拓公司授權。出版社：財團法人台灣金融研訓院，書名：《決勝數位金融新時代》；首頁圖片來源：Fink&FuchsPR CC Licensed，未經授權，請勿轉載）
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