【我們為什麼挑選這本書】把成長關鍵內建在你的創新商業模式後，仗才打了一半。要讓一家公司成長起來出奇的困難，有部分是因為要一頭撞上限制成長的障礙也出奇容易。商業模式創新的另一關鍵，就是要能避開這些成長限制。
《閃電擴張》的作者LinkedIn的聯合創始人—雷德‧霍夫曼與PBworks的副總裁—克里斯．葉，兩人皆是許多新創的創辦人與投資人，將透過本書，分享新創企業的業務擴張技巧。下文我們將學到，新創企業只仰賴科技創新還不夠，需搭配商業模式才能夠在市場成長。（責任編輯：施怡婷）
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如何極小化兩個成長限制？
一、從產品與市場適配做起
產品與市場適配能促成快速成長，否則任何努力都變得既昂貴又困難。產品與市場適配的概念，源於創業家也是投資人的安德森開創性的部落格文章〈唯一重要的事〉。他在文中主張，新創公司最重要的成功因素，就是產品與市場適配。
他下的定義再簡單不過：「所謂產品與市場適配，就是在一個好的市場中，有一個能滿足該市場的產品。」
他下的定義再簡單不過：「所謂產品與市場適配，就是在一個好的市場中，有一個能滿足該市場的產品。」
要是產品與市場不適配，一家新創公司就不可能成長為一個成功企業。如安德森指出：有出奇多的新創公司運作非常良好，營運的各個方面都已規劃妥善，人資政策到位，有絕佳的銷售模式，徹底想過的行銷計畫，很棒的面試過程，甚至有出色的外燴餐點，所有程式設計師都有30吋螢幕，董事會上有頂級的創投家，可是卻仍直直朝著懸崖而去，因為他們始終沒有做到產品與市場適配。
很不幸，定義產品與市場適配，遠比確實做到容易多了！
創立新公司時，有關產品與市場適配，你必須回答這個關鍵問題：你是否發現了一個「非顯而易見」的市場機會，而且你在這個市場中有獨特優勢，可以搶在對手看到這個市場前，遙遙領先。你很難在一個當紅領域找到這樣的機會，當一個機會對所有人來說都顯而易見，你成為市場第一與唯一的機會，就極為渺茫。
那些非顯而易見的機會，大多來自市場上既存業者不願或不能適應的市場變化。在許多情況下，這個變化可能是破壞性技術創新，但也可能是法律或金融法規的改變、新顧客群的興起，或其他重大改變。例如希瓦柏（Charles Schwab）就是利用證券經紀佣金的法規鬆綁，才建立了以他為名的折扣券商。
在你真的建立起一個事業以前，往往無法完全確立產品與市場是否適配。但你仍應該嘗試這樣做。身為作者與創業者，我們對里斯和他提出的精實創業成功學非常欣賞；如果你想要有系統的處理風險問題，這是絕佳的一套方法。只是，大多數新創公司並不會遵循這套流程，他們選擇進行這樣的實驗：「我們會成功，還是把錢燒光？」
一個資源有限的小團隊要評估可能的策略，最好的方法是利用我們在《聯盟世代》中說的「網絡智慧」。即使是一小群創辦人，都可能擁有龐大的集體人際網絡，裡面有擁有相關知識或經驗的聰明人。與他們展開對話，邀請他們挑戰你的想法、告訴你還應該考慮什麼。
當然，即使是最好的網絡智慧，也無法保證你在設計階段就能找到一個與市場適配的產品。確保產品與市場適配的唯一辦法，就是把產品送到實際使用者手中。但創業家應該要把研究工夫做足，並嘗試設計出一個可以盡快達成產品與市場適配的商業模式。
二、營運規模要能跟上擴張腳步
光是設計可規模化的商業模型還不夠，你必須能夠擴大營運規模以滿足需求。創業家經常忽略了擴大營運規模的挑戰，他們的說法是：「管理爆炸性成長是高級問題。」高級問題也還是問題；比起費力避免付不出薪水，說自己在努力解決成長問題或許比較不傷自尊，然而兩者都可能讓你的公司走不下去。與其輕忽這些挑戰，最明智的創新者在設計商業模式時，就會把營運規模的可擴展性納入考慮。
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（本文書摘內容出自《閃電擴張》，由 天下雜誌 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：ISTOCK PHOTO， CC Licensed。）
