本文編譯自矽谷創投 Andreessen Horowitz 合夥人Ben Horowitz部落格，作者認為公司的領導人不能只關注公司發展中的「大事」（big things），更應該關注完成這些大事所需要做的「小事」（little things）。這才是領導企業穩定發展的最重要關鍵，到底哪些是關鍵小事？
當你運營一家公司時，需要時刻考慮公司發展中的大事：我們能完成季度目標嗎？我們的工程師稱職嗎？產品能準時發布嗎？我們的產品有沒有質量問題？我們的銀行賬戶有沒有足夠的錢？
但是如果你只盯著這些大事，往往會給公司帶來巨大的傷害。想要做好這些“大事”，最佳方法還是關注好工作中一點一滴的小事。
比方說，你很擔心這個季度的銷售，於是你就每天給銷售主管打兩次電話，詢問最新進展，並希望通過這種做法給銷售部門一種緊迫感。但是實際上，你每天打的兩次電話只會讓銷售主管一天中的這兩段時間沒法專注於本職工作。而且，過度強調本季度業績，可能會迫使銷售負責人隱瞞實情，找各種理由為沒有完成計劃做辯解。
他們的這些藉口進而會導致一系列新的問題。比如，他可能會說：“為什麼我們沒有完成這個季度的任務？因為我們沒有從產品部門得到足夠的支持。”於是你又去把產品部門負責人臭罵一頓，他會回答：“什麼？如果銷售副總沒有得到足夠的支持，那他當時怎麼沒跟我說？”在這個過程中你根本沒有解決銷售問題，反而激化了公司內部矛盾。這種矛盾反過來會影響到下一季度的銷售。
關注公司發展中的大事並沒有錯。但你需要避免直接對這些問題做出反應，而應該把大目標分解成幾個具體的小問題。比如當你擔心季度銷售目標完不成時，可以給幾個客戶打打電話聊一聊，看看產品銷售是不是出了什麼問題；你可以去調查一下銷售人員是否經過適當的培訓？看看銷售環節中產品陳列、燈光、與競品的對比方面是否存在問題？當你對這些問題有了充分的了解之後，就可以製定出比較切實可行的方案來改進銷售。這些措施可能對本季度銷售的作用有限，但是長期來看會有利於公司的發展。
同理，如果你非常擔憂工程團隊的工作狀態，把他們叫過來批評一頓，說他們不如其它公司工程師那麼出成果是無濟於事的，你的埋怨只會讓團隊成員認為你小看了他們。你所應該做的是花更多時間了解他們的工作，跟進每日進度，找出拖慢工作的真正原因，是開發環境的原因還是小組間溝通出了問題。這才是行之有效的方法。
這種理念適用於公司各方面的工作。你可以設定一個遠大的目標，然後把這個目標細化成一件件小事，分配給合適的人，最終逐步完成它。
我以前的老闆 Jim Barksdale 常說，我們對公司的所有認知來自每個成員的貢獻和與顧客的意見。作為 CEO，你需要聘用合適的員工，為公司的發展指出清晰的大方向。但在具體的日常工作中，還是應該腳踏實地，完成每一項細小的工作，最終大目標的實現也會水到渠成。
（本文轉自36 氪，未經許可不得轉載）
