《TO 導讀》：Tim Westergren 是音樂電臺 Pandora 的創始人， 35 歲時創建 Pandora。之前，他是一位失敗的音樂家、兼職作曲家、保姆和嬉皮。
1999 年，音樂家 Tim Westergren 創辦了 Savage Beast 科技公司，目標是將音樂家和聽眾聯繫起來，説明人們發現新音樂。公司成立以後，越來越多的音樂創業公司上線。（注意，那時幾乎沒有寬頻。）這些公司都面臨著一個同樣的問題：音樂很多，聽眾無法找到好音樂。所以，Westergren 沒有再建其它音樂網站，而是決定建立一個純粹的 B2B 技術公司來解決這個難題。
從 Savage Beast 科技公司到 Pandora Radio, 並且在 IPO 中獲得了 10 億美元，在這一艱難的過程中，Westergren 學到了很多。下面是他在首輪融資 CEO 大會上和大家分享的經驗。
- 保持專注
Pandora 的故事並不是在「互聯網熱潮」中一夜成名的老套故事。它最初只是一個 B2B 公司，為了生存 Westergren 不得不盡力爭取每一單生意，賺每一分錢。 記得當年參加 Best Buy 公司的烘焙大賽的時候，Westergren 和其它六個同事一起飛到 Best Buy， 在明尼蘇達州 Richfield 的總部向每個小店推銷自己音樂亭（music kiosk）的創意。當時，Best Buy 總部的下面有一個 Best Buy 模擬店，他們先在那裡進行了顧客測試，然後才推出真正的商店網路。Westergren 及其團隊共同設計了一個 「網上音樂亭（web kiosk）」，然後由公司 CTO 把一些 IBM 零件組合在一起——幾百多個顧客在測試網站上體驗了 Pandora 之後很喜歡，最終他們獲得了一些音樂巨星的訂單。
由於 Pandora 是一個純粹的軟體公司，IBM 想為「音樂亭」提供硬體支援，這並不奇怪。Westergren 領導的是一個只有六個人的公司，而 IBM 卻差不多是求著將一百多萬美元的設備送進 Best Buy。經過緊張密集的談判，Westergren 很快意識到，Pandora 只不過是一個微不足道且缺乏資金的創業公司，生存在一個處處是大象的原野上，隨時都有被碾碎的危險。那一刻他很汗顏，也正是在那一刻，他決定要永遠專注於自己擅長的領域，讓合作夥伴來做他們擅長的事情—— 牢牢記住自己在生態系統裡所處的位置。因此，他沒有在硬體上花費大量的時間和精力，也沒有與 IBM 簽訂條件苛刻的合約，而是選擇讓公司純粹專注於軟體發展。
- 如何渡過難關
Pandora 公司成立初期，Best Buy 的整合只是眾多難題中的一個。2000 年底，Pandora 的資金開始捉襟見肘。Westergren 輾轉於各式宣傳推介會，來往于 Sand Hill 路之上，依然徒勞無獲。前景黯淡，到最後，Pandora 核心團隊的 50 多名員工幾乎不拿一分錢薪水地工作了二年半。仔細回想起來，Westergren 認為這種不屈不撓的精神有以下幾個關鍵原因：
熱愛自己的產品：Pandora 成立初期，工作團隊深信公司的理念和產品很好。當時，產品就像一個魔盒，團隊為之自豪，相信可以用它賺到錢。
第一個來上班，最後一個下班：作為領導，Westergren 知道他必須以身作則，每天第一個來上班，最後一個下班。Westergren 及其創業團隊比其他人拿工資的時間都要遲——資金緊張的時候，他甚至用自己的信用卡來給員工發工資。最多的時候，Westergren 曾一度有 11 張信用卡。
資訊透明：通常來說，在最艱難的時候，很想向團隊隱瞞實情；而在情況好的時候，則很容易做到資訊透明；出了問題的時候，也會想要向團隊保密。要與這種欲望做鬥爭。恰恰是在情況糟糕的時候，你更需要對團隊坦誠，這樣他們才能信任你。他們想要知道全部資訊，他們理應知道實情。
志同道合的團隊：當公司處於混亂之中時，公司團隊面臨兩個選擇：一是團隊成員聯合起來，相互支持，共渡難關；另一個是團隊分崩離析，一盤散沙。如果你想要一個能團結互助、共渡難關的團隊，那麼在招聘的時候要多加留心，搞清楚他為什麼想要進這個公司。
- 創業者及其不斷轉變的角色
創業者是發明家，他們創造了公司。除了創辦公司，設立了最初的目標，剛開始的時候，公司的一切都由他們負責：銷售、業務開發、產品、工程等。Pandora 建立之初，Westergren 既是常駐公司的 「音樂人（music guy）」，負責當時的音樂基因重組計畫（Music Genome Project），同時也是公司的 CEO 和 CMO，擁有五個不同的頭銜。
隨著時間的推移，創業者的角色不斷改變——有的人和 Westergren 一樣留下來，要麼成為 CEO，要麼在公司擔任其他職務，也有的人乾脆離開了公司。
創業者通常在公司發展的某個階段能發揮積極作用，而在別的階段就不那麼有所作為。創業團隊必須努力適應這些變化——這些變化因人而宜，很難適應。
如果創業團隊真的下決心要轉變角色，而不是像大多數人那樣說說而已，就能很好地適應這些變化。以 Pandora 為例，Westergren 從 CEO 轉變成為首席戰略經理，而 Joe Kennedy 則加入公司成為 CEO。
Westergren 這樣描述他和 Kennedy 的關係：「我們是絕佳的共生關係，經歷了七、八輪融資。我們倆都資格很老，來公司已經有 11 年 了，到如今，像我這樣的人通常已經被踢到了路邊。但我認為，當時 Joe 加入公司的時候，我們都意識到若兩人攜手就能組成強有力的領導團隊。對我來說，Joe 來到公司，分擔領導責任，讓我鬆了一口氣。和 Joe 並肩戰鬥的經歷是我人生中非常精彩的一段經歷。」
- 對創業者來說什麼重要?
現在看來，Pandora 的 IPO 成功已經是十年前的事了，對 Westergren 來說最有成就的時光仍然是整個團隊在一起工作的那段日子。在 Pandora 的全體員工大會上，Westergren 有機會面對 700 多名員工，意識到這個公司是他們的謀生之所，大家都喜歡來工作，為自己的工作而感到自豪。對於創業者來說，最讓人感到滿足的莫過於為公司員工提供生計——而無論公司如何起伏，Westeren 都成功地做到了這一點。
（本文獲《36 氪》授權刊登轉載，原文標題〈從互聯網泡沫到 IPO 十億美元，Pandora 創始人向你傳授成功經驗〉，圖片來源：Joe Snack CC Licensed，未經授權請勿轉載。）
