《TO》導讀：本文作者 Roli Saxena 是新創企業 Clever 的客戶總監，面對沈重的工作壓力，她也時常掙扎在崩潰邊緣。在這個不得不保持高效運作與競爭力的新創公司裡，她每天必需面對 40 多個不同部門的員工向自己彙報。作者認為，當她開始在公司中 「扮演」 越來越多角色時，即使經驗再豐富且能多項任務同時操作，也會有自己的「崩潰臨界點」。因此，她對於 「在重度壓力下陷入極度倦怠」 有一套嫻熟的處理方法。文章中，她將與讀者分享，自己職業生涯最艱難的時刻如何安排任務、識別工作重點以及保持生命力的獨家 「戰術」。為了方便閱讀，文章將分成（上）（下）兩篇，（上）篇是作者自身經驗分享與技巧傳授，（下）篇著重如何合理安排工作任務的兩種系統模型，藉此有效減輕各類工作者的職場倦怠感。
兩種實用高效的 「抗壓」 戰術
在 Saxena 離開 LinkedIn 並決定在一家規模更小、管理制度還尚未成型的公司就職後，她意識到自己需要承擔更多的責任與義務。現在，她已經為自己配置了 「抗壓工具」。不久前她還與自己的團隊舉辦了一次公開演講來分享對抗職業疲倦的幾種 「武器」。其首要主題便是：「做的更少，但卻要做的極好」。
在分享的內容中，有兩個體驗被證明的確有效。
- 「優先次序」 矩陣
你手頭上所有的項目及活動都是有價值的（即從理論上對公司發展產生積極的推動力）。這種價值呈現的方式可能是量化的（比如網站活躍用戶的增長）或者是軟實力（比如 Twitter 上品牌正面形象得到推廣）的提高。總之，這些任務都有成功的可能性，但有些更容易取得效果，有些卻很難實現目標。利用這些屬性，你可以將所有要執行的項目填入這個 2*2 矩陣裡：
這是一個 LinkedIn 高層們一直在用的 「優先工作」準則。就如 Saxena 所說：「我生活中的一切都是圍繞這個進行的。」 這話沒錯，她甚至用這個方法來幫助自己的孩子決定應該參加哪項課外活動（你不可能學著鋼琴，還想同時打曲棍球或者參加辯論隊）。此外，她也定期運用該準則來決定怎樣提前處理各種工作任務。
第 1 象限：艱難且重要的任務。這需要你（記住你是一個領導者）花費時間進行創新性戰略思考。
第 2 象限：高收益且不複雜的項目。這是你的 「全壘打」（作者的意思是，這個象限的任務可以讓你和下屬達到 「雙贏」 的效果）象限，你可以將這些任務作為 「延展性目標」 分給執行力最高的員工去完成，記住，你需要充分授權，讓他們有自由發揮的空間。
第 3 象限：價值相對較低，成功可能性也較低的任務，應該被撤銷。這裡的任務可能指一次你不去也沒什麼的會議，或是不值得回覆的郵件，再或者是一次跟你及公司都不太相關的 「喝咖啡聊天時間」。當你忙不過來的時候，這些需要首先被拋棄。
第 4 象限：價值較低，但成功率很高的任務。這些應該是你的內務型工作。這個象限裡的活動應該放在最後時間去分配或者完成。
「假設我們正在考慮啓動一個將對公司業務產生重大影響的新項目，但我們正處於策劃早期，對該項目的定位十分困擾。OK，應該把它劃分到第 1 象限。因為該項目雖然有價值，但以目前的形式不可能取得成功，」 她表示，「再舉個例子，比如專門為新經理們準備的領導者培訓課程，對這些新員工進行投資的價值當然很高；如果我們投入大量的時間，成功運行一個高質量培訓方案的概率也會很大，所以這個任務應該放在第 2 象限。」
一旦 Saxena 在矩陣中規劃好自己所有的任務，她開始做出決定：立即刪除並取消第 3 象限中的所有事項，然後查看第 4 象限中的安排，並迅速在團隊中蒐羅相對穩重且資歷淺的員工，特別是那些明顯渴望得到學習機會並願意幫助別人的下屬，給他們分配好內務（象限 4）工作。
在將第 2 象限的工作交給最得力的下屬之前，Saxena 會盡自己最大的努力為他們做一些鋪墊性工作，比如在必要時回答他們的一些問題以及提供數據或資金。但對於絕大部分工作，你需要以團隊領導者的身份把 「控球權」 交到他們手中。最終的成功對他們將是一次巨大的正向經驗。
再回到第 1 象限中的任務——能夠讓公司生意做大的挑戰性項目。通常情況下這類工作需要大量的深度思考、協作、修訂以及解決問題的能力。如果你是一位領導者，這才是你的關注焦點。在這類工作中，你比其他人擁有更多的 「情境」（你參與這些項目的整個流程，能從整體上判斷工作的走向），甚至可以憑一己之力影響公司發展。
「在任何你感到忙不過來的時候，一定把自己 ‘拔’ 出來。這是最簡單的一種療法，能讓你更明確自己的選擇和真正重要的東西。」 Saxena 表示。
- 不可缺少的 「交流模板」
在完成了以上的 「矩陣」 評估後，你需要與別人分享自己的決定。這裡有一套可參照的系統方式，可確保各方的期待值是相對一致。
你需要創建一個有 3 列的表格。
第 1 列：我當下應該且可以做的事情。這些事情很重要且是自己力所能及的。類似於第 1 象限的一些任務。
第 2 列：我承諾要做但是現在沒有做的事情。這些都是被永遠困在你待辦事項列表的一些任務，有點兒像第 2 與第 4 象限的組合——你沒有精力去做且需要分配給下屬的工作。這些工作往往是壓力的根源。
3 列：我不應該做的事情，也是第 3 象限中你想全都拋棄的項目。無論你自以為工作如何高效，但可能在列清單之前，你都不會意識到還有這些事項。當然，第 4 象限中的部分工作也會在這裡顯示。
值得注意的是，每一列都代表不同的溝通方式。所有在第 1 列中的任務，你可以告訴人們：「別擔心，我可以搞定這個，我需要擠出時間來集中處理這件事。」
第 2 列任務的表達需要以某種形式的道歉來完成。也許你需要在告知老闆或在直接報告時這樣說：「對不起，我真的做不到。」 不管怎樣，接受現實是至關重要的，你必須大方、誠實地看待自己的能力。如果你的老闆依舊認為你應該完成其中的一些工作，不要急著說 「好」，而是把這次談話當成一次協商或談判。「你要解釋為什麼不能搞定這些工作，以及為何它們需要被放棄或者交給別人去做。也許你提的條件不能被完全批准，這也沒什麼大不了的。關鍵還是在於這次交談，你得讓他們知道你的想法及承受力。」
對於第 3 列中的工作，你可以委婉地向有關人員發送一系列簡單的郵件來通知他們 「任務已被取消或被安排給其他人」。即使你正在清理這些項目，你肯定也不希望 「球」 被傳到自己這裡才被戳破，你要讓這些 「球」 有地可去。
「在我職業生涯中，我曾決心做很多事情，但是經過上面兩種方式的評估，我發現自己都做不到」 Saxena 表示，「這就意味著，每次在多任務的狀態中，我們需要負責任地去重新評估這些工作，並明晰它們的作用。此外，頻繁的溝通才能讓交流變得更真誠、更有效。」
（本文獲 36 氪授權刊載，原標：〈抗击“职业倦怠”的实用性战术（下）〉，原文來自：firstround.com，未經授權請勿轉載）
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