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從執行到團隊管理，必須完成從實幹者到管理者的角色轉型。從你被升管理職的那一刻起，比起整個部門的業績，你的個人貢獻度就沒那麼重要了。本文用兩個領導案例，帶你看管理者，要如何看見一般人看不見的風險與機會。
文 / 錢自嚴
最近有兩個案例，讓我對管理有了更進一步的認識。第一個案例是我的一個輔導對象，他是一個民營企業剛提拔的部門經理，A 君。
A 君是因為技術突出，新晉為一個十幾人的工程部的經理。他是一個實幹家，什麼事都是親力親為。工廠裡機器發生故障，他能一個人趴在工廠裡鑽研細節；客戶來討論新產品方案，他也是隻身一人參加會議，從不帶下屬。
董事長曾提醒他從培養下屬的角度出發，要多帶新人，多教新人，但 A 君卻說：「教別人那點時間，早把事情給解決了。」
第二個案例是在上周南洋理工大學校友會上，校友 B 君跟我聊起職場上的鬱悶之事。B 君在一家外企負責公司的營運工作，碰到一件讓他想不通的事。
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B 君手下的一個設計部的經理提出辭職。他覺得公司一直對這位經理很好，加薪、提升、委以重任，工作也做得好好的，想不通他為什麼要辭職。後來通過人事部的離職訪談才知道，這位經理不滿 B 君跳過他直接與他的下屬交流，而且在不與他交流的情況下否決他在部門做的決定。B 君很不解，他與下屬談的都是技術問題，難道他們上門求助就要把人推出去？
以上兩個案例有一個共同的特點：兩個總監都太「實」了，A 君是實幹，B 君是實誠。前者體現在做事上，後者表現在為人上。為人處事，這兩位都過於實在，而沒有把握住大局。管理者上到一定的職位，一定要有務虛的能力。
所謂的務虛就是要看到「看不見的東西」，比如公司當下最大的目標是什麼，員工的能量狀態處於什麼樣的狀況，當下組織中成員間的關係是否融洽等等。作為一級組織的部門領導，不能滿眼都是實事，得經常跳出當下的小局，看到一個如何把控與領導的大局。
如何提升這種把控大局的務虛能力呢？這裡我借鑑吳軍老師在《全球科技通史》一書中歸納人類科技的兩個視角：能量與資訊。所有的科技不外乎人類提升能量利用的能力與探索宇宙奧妙的資訊。同理，一個組織的管理，也可以歸納成兩大類：代表生產力的組織能量與代表生產關係的組織資訊。
對於組織的生產力，一個管理者在遇到問題時，就要問自己這樣一個問題：我這樣做是否有利於調動組織成員的積極性，讓他們每個個體的能量發揮到最大？
眾人拾柴火焰高，一個組織能量的高低，關鍵在於每個個體的能量是否一直處於高能量狀態。回到上面的案例上，顯然 A 君只是發揮了他自身的能量，沒有發動部門成員的能量，這種情形繼續下去，個人越優秀，組織越弱化，因為領導者的親力親為剝奪了下屬成長發展的機會。
對於組織的生產關係，一個管理者在遇到難題時，要問這樣一個問題：我這樣處理是否有利於提升成員間的協作關係，形成合力？回到第二個案例上，顯然 B 君的干預影響了小團隊的上下關係，非但沒有形成合力，還失去了一位有經驗的骨幹。
從資訊理論的角度看，一個管理者講的每一句話都是一個訊號，你若是來者不拒地接受最下層的報告，便會在你領導的組織中傳遞這樣一個訊號：我才是主事的人，你們不必在意中間層領導的意見。這種訊號對於中間層領導是一種打擊，代表一種不信任。
從一線技術專才到團隊管理者，必須完成從實幹者到管理者的角色轉型，從個人的興趣點出發，花更多的時間與精力去考慮整個部門的大局，將部門的業績而非個人的貢獻度放在首位，看到那些看不見的「能量」與「資訊」，做到實事虛做，虛事實做。大象隱於無形，真正的管理高手，都看得見一般人看不見的風險與機會。
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*本文書摘內容出自《世界是平的，大腦是皺的》，由 時報出版 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。圖片來源：©studioroman via Canva.com。
（責任編輯：陳可錞）
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