世界經濟論壇 2025 年《就業未來報告》預測，到 2030 年，將有 86% 企業因為 AI 等技術發展而轉型，在全球創造 1.7 億個新職位，同時取代 9,200 萬個現有職位。面對這場變革，管理者如何應對？
《金融時報》資深商業作家 Andrew Hill 指出，「讓人類保持參與」的論點，就像「AI 是為了創造更好的工作，而不是減少工作職位」的說法一樣氾濫，重點應是進一步談「如何」管理。他從麥肯錫、Deloitte、PwC 、美國銀行等多位高階主管的觀察分析，歸納出 7 個 AI 時代下管理者扮演的角色。
首先，是較容易理解的「可能性催化師（Possibility catalyser）」。麥肯錫資深技術和平台長 Jacky Wright 負責在公司內部推廣 AI 工具，他表示，他們必須大規模教育員工理解 AI 能做什麼。Deloitte 全球 AI 負責人 Nitin Mittal 也表示，作為一名管理者，現在要成為「催化劑和倡導者」，鼓勵員工用新技術做出改變。
第二，「不確定性地圖繪製者（Uncertainty mapper）。」Hill 指出，AI 帶來的不確定性是雙重的，除了「錯失恐懼」（FOMO, fear of missing out），任何人也不應低估員工「害怕被淘汰」的心理（FOBO, fear of being obsolete），管理者應協助安撫 AI 引發的這兩種焦慮。PwC 商業技術和創新長 Matt Wood 表示，純粹追求效率，將「導致組織內部產生很多不信任。」
第三個角色，組織設計師（Organisational designer）。美國銀行技術和資訊長 Aditya Bhasin 表示，他們的經理首先要弄清楚哪些任務可以實現自動化，「哪些以及新流程是什麼」。塔塔顧問公司技術長 Harrick Vin 則指出，他們需要讓員工專注於「為什麼」與「做什麼」，讓 AI 負責「怎麼做」。
第四，成長放大器（Growth amplifier）。PwC 的 Matt Wood 指出，管理者應該自問：「今天能透過這項技術加速與放大哪些技能？」
第五，野心調節器（Ambition moderator）。不過，管理者也須認真培養和引導團隊，而不是誤以為有了 AI 就可以讓員工無所不能。PwC 的 Matt Wood 表示，他曾聽聞一位高階主管描述導入生成式 AI 的效果，就像讓手下 2,000 名員工立刻獲得升級。但是 Deloitte 的 Nitin Mittal 認為，對於顧問業來說，能夠與一位重要客戶坐下來對談，並讓對方感到放心與信任，這種多年累積的歷練不是靠幾行提示詞（prompt）就能學會。
第六，想法評估者（Ideas evaluator）。當員工有 AI 協助工作，美國銀行的 Bhasin 表示，管理重點將更偏向「鼓勵同儕審查與品質把關」，而非只檢查個別產出或確認技術能力是否到位。
第七，「轉型安置規劃師（business hospice）」，這個概念來自 AI 倫理學者 Lollie Mancey。面對可能「走向終點」的工作，管理者將協助受 AI 衝擊的團隊或員工轉職或轉型。
不過，這些對未來管理工作的新想像，仍伴隨一些重要的前提條件。麻省理工（MIT）史隆管理學院教授、職場科技專家 Danielle Li 提醒，企業要真正有效運用 AI，必須打好基礎，特別是建立結構良好且高品質的資料基礎。
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＊本文初稿由生成式 AI 生成，經《TechOrange》編撰，資料來源：世界經濟論壇、《Financial Times》1、《Financial Times》2、《Fortune》，首圖來源：ideogram 生成。
