《哈佛商業評論》報導，隨著企業加速導入 AI 代理，越來越多組織正將 AI 從「工具」重新定位為「員工」，不僅為其命名、賦予職稱，甚至將其納入組織圖與工作流程中，直接視為團隊成員或數位員工。
從摩根大通到 Walmart：企業正在把 AI 代理當真正的員工用
Boston Consulting Group（BCG）針對 1,261 名來自美國、加拿大與歐盟的人資與財務部門經理、主管與高階主管的隨機實驗中，31% 的受訪者表示，公司領導層已將 AI 視為團隊成員或員工，23% 則表示 AI 已被正式列入組織圖，且這種做法不只存在於科技業，也已擴及醫療、金融、零售與專業服務等產業。其中一家公司甚至將名為 Scout 的 AI 代理正式納入 HR 團隊，負責履歷審查、第一輪面試與候選人評估摘要，並被主管形容為「在技術上等同於同級同事」。
摩根大通描繪未來願景：進入無所不在的 AI 代理時代，員工將配備個人化 AI 助理，所有流程由 AI 驅動，客戶體驗則由 AI 禮賓服務支援。在實體零售領域，美國的跨國零售企業 Walmart 也已開始落實其 AI 代理的布局，應用範圍涵蓋顧客服務、門市員工支援與其他業務環節，其中主管型 AI 代理負責指派任務給子代理，運作方式類似人類主管管理員工。
這些大型企業以及許多其他組織意識到，AI 代理並不只是像搜尋引擎或簡單聊天機器人那樣回答問題，而是能透過規劃任務、執行行動並檢查結果，實際完成工作目標的系統。《The Conversation》指出，從金融、科技到物流與法律等產業，企業擁抱 AI 代理的潛力，但原本應從中受益的真人員工，卻在適應過程中面臨困難，導致士氣與生產力同時受到影響。
BCG 研究顯示，當 AI 被描述為員工而非工具時，個人責任感下降 9 個百分點，歸責於 AI 的比例則增加 8 個百分點，代表人們更容易將錯誤視為 AI 的問題，而非負責部署、監督與批准 AI 輸出的人的責任。受訪者提到，公司將 AI 員工 Kevin 列入組織圖後，同事開始以「Kevin 出錯了」的方式討論問題，逐漸將 AI 視為真正的社交角色。
「AI 腦疲勞」浮現：過度監督推高錯誤與認知負荷
AI 員工化不只影響心理認知，也會實際衝擊工作品質與組織治理。《哈佛商業評論》提及，當文件被標示為來自 AI 員工時，管理者找出的錯誤數量，比 AI 被視為「工具」時少了 18%，且要求額外送交主管複查的比例增加 44%，顯示人們更容易降低自身審查強度，並將責任往上轉移。
BCG 研究使用的文件包含刻意設計的錯誤，例如數據矛盾、職缺描述要求初階職位具備超過 10 年經驗等問題，而管理者在 AI 員工框架下更容易忽略這些異常。研究者也引用另一項 AI brain fry（AI 腦疲勞）研究指出，過度監督 AI 工具可能導致精神疲勞與錯誤率上升，而當 AI 被視為員工時，管理者甚至可能進一步降低投入審查的認知負荷。
除此之外，當公司將 AI 視為團隊成員時，管理者對自身專業身份感到不確定的比例增加 13%，對工作安全的擔憂增加 7%，對組織如何使用 AI 的信任程度則下降 10%。儘管外界普遍認為擬人化有助於提高 AI 採用率，但 BCG 研究數據顯示，將 AI 以「員工」身分呈現的擬人化框架（如賦予職稱、納入組織圖、視為團隊成員）並未明顯提升導入意願；真正影響採用率的，是管理者是否積極鼓勵並親自示範使用 AI。
《哈佛商業評論》補充，重點不在於是否導入 AI 代理，而在於如何將其整合進工作流程，並重新設計責任分工與人機協作方式。BCG 研究者建議，企業應將 AI 視為需要人類負責的軟體自動化系統，而非真正能承擔責任的數位員工，並重新定義人類在監督、判斷、創造力與決策中的角色，才能在 AI 擴大產出的同時，維持品質、責任感與組織信任。
＊本文開放合作夥伴轉載，資料來源：《哈佛商業評論》、《The Conversation》，圖片來源：Unsplash。
