諮詢機構 PwC 一項 2024 年調查顯示，已有 51% 美國企業主管正在投資新技術來提高業務績效，並有超過 54% 公司過去一年導入了生成式 AI。然而，有 84% 的高階主管認為，透過新技術實現可衡量的價值極具挑戰性。
隨著科技不斷進展，企業往往希望有更好、更快、更便宜的技術幫助數位轉型。過程中，企業通常投入大量心力來彌補「技術債」——這指的是過去為了加速軟體開發而妥協導致的後續開發負擔。不過 PwC 發現，只管理技術債具有誤導性，如果沒有一併解決「流程債務」──隨著時間推移而形成的過時、不理想的業務流程，就難以獲得 AI 等工具的效益。
專注「流程債務」，減少了 70% 報表數量
舉例來說，一家財富 50 強消費品企業，其人力資源、採購、供應鏈、財務、業務等部門，每年會產出超過 10 萬份報告，有 70% 時間都花在手動數據收集、分析和製作報表上，並要因應使用者後續要求提供額外的數據分析。在 AI 轉型的過程中，他們重新思考如何為客戶與合作夥伴創造價值。
這家消費品公司，決定啟動一項全球計畫來解決流程債務。值得關注的是，他們沒有急著用技術將既有流程自動化，而是先提出基本問題，例如為什麼需要報表？如何在降低成本同時將這些分析轉換為成長？接著才運用 AI 徹底改變工作流程。
因為專注於流程債務，這家企業發展出更簡單的新流程，以及更注重經營業務和價值的洞察力──報表數量減少 70%、建立了數據自動化分析和報表製作系統、成立專注於價值洞察的報告中心、降低 50% 跨職能報告成本、建立互動式即時報表工具、導入對話式 AI 提供即時問答。
5 個槓桿思考，解決流程債務
根據協助企業轉型的經驗，PwC 建議企業可以透過 5 個槓桿，在處理流程債務的同時為組織增值。這樣的作法，他們看到 50~80% 的價值提升，有助於企業專注在最具競爭力的業務活動。
1. 繪製組織的端到端流程，訂出明確成果目標
首先，企業要全面盤點端對端流程，根據產品或價值流對於組織的端到端流程進行分類，再接著評估，例如還需要做這個活動嗎？它能否帶來商業價值？能否滿足最終用戶或客戶的期待？
以上述消費品企業為例，他們將企業流程分為 50 個端對端流程，並轉化為具體的數位化產品。
以價值鏈來看，人力資源的價值鏈流程可拆分出招募、入職、工作評估、薪資、退休與離職等流程；供應鏈價值鏈，則包含訂單處理、發票處理、進出口；商業價值鏈則包含定價、商店貨架強化、促銷管理、產品路線規劃和分銷等。
2. 跳脫傳統外包思維，確定誰有能力實踐流程
PwC 指出，企業時常忽略評估各項流程的最佳執行者。企業應該思考哪些工作適合自行處理，哪些可交由外部合作夥伴執行，特別是在關鍵的前台業務能力方面。
PwC 分享其合作經驗，許多重要流程例如產生商業洞察、誰有能力上架商品、創新想法，可能被交給能力更強、規模更大的生態系合作者。但是，交給外部夥伴的思維並非傳統的「外包」，而是將之高度整合到公司的端到端流程中。
3. 建立「數位工廠」重塑流程
PwC 建議公司可以像製造業者有產品組裝工廠一樣，打造一個擁有產品策略、產品設計、資料工程、資料科學和自動化能力的團隊，幫助實現重新構想的流程。
這可以幫助在每一個流程一致地應用新作法，包含開發工具、培訓和治理模式，並結合新技術和工具，取代或強化既有流程。
上述消費品公司，便是利用數位工廠的想法，重新設計端到端的商業和上市流程，包含定價、促銷、客戶折扣優惠，以及簡化採購、供應鏈、報告分析活動。
4. 重新訓練員工支援新流程
新流程對業務成果來說非常重要，企業可能會因為改變工作方式，針對員工進行再培訓、提升既能，甚至針對新增的事物重新部署人才。企業必須重新定義不同職位角色，才能讓人才專注在新流程之中。
5. 採用迭代學習思維，以短期衝刺模式推動變革
上述消費品公司的轉型過程，在短短的 12 到 16 週的衝刺週期進行流程改造，創造改革動能並保持學習彈性。PwC 表示，組織必須密切管理轉型計畫，才能確保採用方向正確，並隨時根據需求調整。
隨著科技不斷進展，企業如果急於解決技術債，可能只會增加更多債務──不斷增加的新技術將帶來更深層、複雜的問題。PwC 建議從公司的工作方式開始，重點關注客戶要求的結果、有意義的分類──重新思考如何創造和提供產品，是必要且自由的練習，但會帶來更好的效果。
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＊本文開放合作夥伴轉載，資料來源：《Harvard Business Review》、《Information Week》，首圖來源：生成式 AI 工具 Image Creator。
